No post anterior ao falar sobre o líder tipo “Obama” que tem uma missão e visão quando atua, foi inevitável também pensar no profissional tipo “Lula” sem um propósito mais profundo, que o centro de suas motivações é sua auto-promoção e o carisma é a sua competência-chave.

Pensando nisso, os resultados pode ser alcançado mesmo por um líder desse que é um “Executivo Poste”… Resultado, que é a medida para tudo no mundo dos negócios. A explicação está abaixo:

“como disse o comentarista esportivo Jorge Kajuru ‘O Dunga até pode levar a Copa, como um poste também conseguiria com a qualidade dos jogadores brasileiros’. E isso é o que acontece com os Líderes sem causa (Lula e CEOs com estilo da Era Industrial), eles estão em contextos perfeitos que até um poste conseguiria resultados. Lula herdou uma economia acertada pelo Fernando Henrique e com o mundo em pleno crescimento. Muitos presidentes de grandes empresas não precisam criar nada novo só usar seu poder junto a outras mega-empresas e o governo ou surfar no crescimento do mercado.”

Agora vou aprofundar como pode ser visto um “Executivo Poste” em contraposição ao “Executivo Líder”, a diferença está que o primeiro está disfarçado de líder e o segundo o é realmente, assumindo todo o preço e as responsabilidades de agir como tal (que não são poucas).

Para especificar como cada tipo de executivo age devemos pensar nas duas situações básicas me que uma empresa pode se encontrar: (1) A empresa está muito bem financeiramente (lucrativa) e (2) A organização está mal das pernas (prejuízo).

A diferença está na concetração de esforços, o Executivo Poste na época de lucro passa a “gastar” o dinheiro e ficar bem com o pessoal. O Executivo Líder, por sua vez, pensa estratégicamente (não em si ou para benefícios de curtíssimo prazo da empresa). Enquanto nos tempos de vacas magras o Executivo Poste se considera uma vítima pronto a fuzilar milhares de desculpas: “é o mercado, é essa nova lei, os clientes não entendem do meu produto….” o Executivo Líder diz “precisamos descobrir com urgência rever nossos modelos mentais sobre o mercado e nossas linhas de ofertas, precisamos inovar para passar por isso”.

Continua no próximo post.

Em toda reunião de planejamento, tanto da estratégia como de qualquer projeto sempre são levantados os riscos e ameaças. Até no componente “fundamental” de todo plano, a matriz SWOT que significa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), aparece o risco!

O primeiro passo ao se detectar os riscos e ameaças é sempre pensar o modo “mais seguro” de se fazer as coisas, ou no português claro tirar o seu da reta! E o que impressiona nas empresas é o sonho de fazer algo  e anular todos os riscos, não ter nenhum risco. Talvez por isso seja que as empresas têm grande dificuldade de mudar e inovar. Porque o único jeito de inovar, continuar no mercado é correndo riscos, não tem jeito. Como diz uma frase muito legal que eu li um tempo atrás “Se a sua vida é isenta de fracassos, então você não está assumindo os riscos necessários” H. Jackson Brown (Escritor Norte-Americano)

O que deixa bem claro isso é a atual crise financeira em que gerou um desespero geral nas pessoas, o que deveria ser encarado como uma coisa comum, afinal ações é risco. Só que as pessoas esquecem e encaram como retorno certo (sonhando como nas empresas) até a realidade se colocar a mostra.

Para ilustrar isso, é só ver como as pessoas encaram o que é dito pelas grandes mídias e personalidades como verdades absolutas e seguras. E obviamente elas não conseguem ter tal papel de provedora de certezas, basta ler a Você S/A de Setembro. Primeiro, na página 115 a revista indica a compra de ações da construtora Tenda. Tomás Awad, analista sênior da Itaú Corretora diz: “O papel tem um bom poder de alta nos próximos meses”! Só que ao chegar as bancas a realidade já era outra. A Tenda teve seu valor diminuido em 65%! E foi comprada pela Gafisa a preço de banana.

A segunda matéria da revista a chamar atenção foi com o Gustavo Franco, ex-presidente do Banco Central. A chamada da entrevista dizia “Bolsa ainda é a melhor aplicação”. Só que o mês em que a revista estava nas bancas foi justamente quando explodiu a crise na bolsa e qualquer um que tivesse seguido os conselhos do economista teria perdido todo seu dinheiro (todo não, mas boa parte sim!).

A Você S/A errou feio, junto com o cara da Itaú Corretora e o Gustavo Franco. Mas a proposta aqui não é criticar essas pessoas, mas sim o modo como o que dizem grandes revistas e grandes personalidades serem encaradas como uma verdade certa e segura. Qualquer grande mídia pode errar, grandes profissionais também e aí que chega a hora de escolher entre a segurança e o risco calculado ou a aposta, a mudança e ousadia. Tentar maquiar o certo como inovação, como estratégia só serve para falar que a culpa não é sua quando a empresa ficar mal das pernas.

Agora estamos num momento complicado na economia dos EUA, o que implica no dia-dia de todas empresas pela rede interligada que é a economia hoje em dia. Além de nos prevenir em nossas finanças pessoais e na estratégia de nossas empresas (poderíamos pensar na frase de Nizan Guanaes que disse: “Nas crises reais, anunciadas ou imaginárias, há sempre aqueles que choram e aqueles que vendem lenços”), podemos também aproveitar agora que toda a gestão das estratégias e gestão de bancos e empresas estão vindo a público e aprender lições valiosas para nossas empresas seja de que porte for onde trabalhamos ou empreendemos.

Umas das empresas que teve sua gestão divulgada foi a Sadia, a qual perdeu 760 milhões de reais. No blog Por dentro das empresas, da Exame cita a fala do presidente da Suzano papel e celulose, Antonio Maciel Neto, sobre esse assunto “esse tipo de situação enfrentada por empresas que perderam dinheiro com especulação, pode acontecer … …por conta do posicionamento da empresa (por exemplo, se ela quer se posicionar como uma empresa que ganha dinheiro vendendo papel ou brincando de banco)”

Ainda no mesmo post do blog da Exame Maciel fala corte de custos: “Se você só reduzir custo vai chegar uma hora em que não terá nenhum custo – e também nenhuma receita.”

Essas duas idéias do Maciel, são reflexões fundamentais para qualquer empresa de qualquer tamanho!

Primeiro, saber o que a empresa faz, uma empresa precisa ganhar dinheiro com o seu negócio é lá que ela sabe que riscos pode correr e como aplicar estratégias. Segundo, gerenciar uma empresa não é administrar caixa.

O erro mais comum que as empresas são levadas a fazer seja pelas dificuldades financeiras (nas pequenas e médias empresas) ou pressionadas pelos investidores (nas grandes empresas em bolsa) é quando o administrar o caixa financeiro da empresa se torna a principal foco da organização. Isso se reflete na prática quando a estratégia da empresa se trata de orçamentos e projeções financeira e de vendas, em vez dos próximos passos a seguir para se alcançar um novo patamar. Ou a gestão é baseada nas metas de produtividade em vez de se “ganhar corpo” para o próximo passo da empresa rumo à renovação do negócio.

Isso explica por empresas como Microsoft e Ford não conseguem se renovar, pois a lógica “Sadia” (uma coincidência irônica) prega que o caixa é a mãe da gestão e estratégia e isso se torna uma barreira intransponível para a inovação.

Esse é o terceiro artigo de uma série sobre “planejamento X inovação”. No primeiro artigo foi colocado o problema da ênfase da maiorias das empresas só no planejamento e pouco na inovação as deixam fortes (com os processos em dia e bem organizada), porém burras (não conseguer entrar em novos mercados e se renovar).

Os motivadores dos executivos agirem desse modo foram ressaltados no segundo artigo, que levou em consideração que ambos os modelos (foco na inovação ou no planejamento) tem benefícios e malefícios, só que o primeiro (o do planejamento) os benefícios são de curto prazo, o que favorece sua adoção. O grande desafio que se forma é como juntar esses dois comportamentos que são antagônicos numa organização?

Sabemos que na prática a empresa é uma Apple (inovadora) ou uma Microsoft (planejadora), dificilmente os dois. Christensen já disse que as empresas não conseguem levar pra frente novos produtos por causa dos produtos do status quo serem responsáveis pelas receitas da empresa. O que acredito é que para ter as duas culturas é necessários criar novas unidades de negócio autonômas, independentes das metas e planos atuais. Parece ser a única maneira de superar esse paradoxo (dilema). É comum vermos no mercado grupos empresariais se formando em que os novos negócios faturam bem mais que os “tradicionais”, como acontece com o Grupo Votorantim que o alumínio é a menor parte dos dividendos gerados pelo grupo ou como a GE tem faturado tanto com a rede de tv NBC e parou de fazer geladeiras. Todos esses negócios criados a parte da cultura do negócio tradicional. Encontrei na HSM meses atrás uma entrevista com Moore em que ele comenta sobre isso.

“Inovações radicais não devem, em geral, ser perseguidas por organizações estabelecidas. Há muita inércia a vencer. Ao contrário, tais empresas têm de permitir que o ecossistema de capital de risco financie e desenvolva start-ups até que elas tenham cruzado o abismo.” - Geoffrey Moore - HSM de Março de 2008

No artigo anterior, eu coloquei os aspectos negativos do planejamento nas empresas, que nos livros e no senso comum parece só ter ponto positivo! Mas foi colocar aqui no blog sobre isso, e já veio as reações das pessoas nos comentários apoiando:

O Gilberto disse: “As empresas ainda vivem sob o exagero do taylorismo. Por isso o papo de inovação e colaboração vai até certo ponto. De lá não passa”. E o Renato afirmou: “Tenho um chute sobre o porquê do exagero nas empresas do planejamento e dos processos: é mais fácil. É informação documentada, codificada (como diz o Clemente Nobrega) em etapas e processos. Fica fácil.”

Apesar de concordar com o Gilberto temos que entender o porquê do excesso de planejamento das empresas. Além do que o Renato disse a respeito de ser mais fácil do que a inovação, outro aspecto que para mim é fundamental para a supremacia do planejamento: o excesso de planejamento sem “inovação real” funciona!!! dá resultados!!! Só que num determinado contexto ele funciona e em outros ele leva a empresa à falência (vide a IBM no início da década de 90 ou a situação atual da Xerox e Kodak).

Há dois consensos contraditórios em gestão nas empresas, o consenso na hora de falar e outro na hora de praticar… Na hora de falar o discurso é: Vamos inovar! os valores de equipes e empresas têm inovação, os livros e revistas só falam disso. E o consenso na hora da prática, onde só há planejamento e quase nenhuma inovação (é estranho que nas revistas de negócio nunca falam de planejamento, não é verdade!).

A grande questão é que se forma um paradoxo, onde nenhum é perfeito (só planejamento ou a inovação isolada são grandes problemas). E o grande desafio é como juntar ambos sem se anularem, com um prevalescendo sobre o outro.

Há dois tipos de gestão: a inovadora (empreendedora) e a planejadora (administrada). Que todo mundo fala que tem que juntar as duas… o que na prática não é fácil e é isso que vou falar no próximo post sobre a única maneira que me parece possível fazer isso.

É intrigante como ao mesmo tempo em que o conceito de rede avança no mundo através de tecnologias como blogs, redes sociais, wikipedia. Até os movimentos econômicos da globalização vêm quebrando as barreiras entre empresas de diferentes países. Assim, muito me surpreende quando vejo empresas ou empreendedores dizendo: “Não posso falar do meu projeto”, “Podemos assinar um contrato de exclusividade para eu apresentar minha idéia?” ou “Não podemos falar qual vai ser nosso produto pra você que é nosso fornecedor, quando lançarmos te falamos sobre”

Eu acompanho o blog do Alexandre Formagio olha o que ele escreveu recentemente, a respeito da nova empresa que ele está abrindo:

Ainda não posso abrir muitos detalhes do que será o foco dela, mas nesta série (que pretendo que seja semanal) irei abrindo detalhes estratégicos aos poucos, até por conta de concorrência, terei que sempre pensar bem nas informações que vou abrir… - Abertura de minha nova empresa

Em compensação olha como a IBM encara a divulgação de seus projetos e idéias:

Durante muito tempo, a IBM insistiu em fazer tudo sozinha e tentar depois vender sua idéia ao resto do mercado. Percebeu, agora, que trabalhar em conjunto com outras empresas facilita, entre outras coisas, a criação de padrões que as demais companhias do ramo possam licenciar e usar. “Estamos acatando definitivamente os padrões abertos. A razão é simples: o patrimônio do cliente não é o computador, mas sim as aplicações”, diz Fernando Mitri (presidente da IBM Brasil na ocasião)

Veja o McDonald´s, a Microsoft e tantas outras empresas que tiveram sucesso compartilhando seu conhecimento com todos. Imaginem se o McDonald´s tampasse sua cozinha e proibisse qualquer outra lanchonete de copiar seu negócio (em vez de ensinar todos os segredos do negócio aos franqueados) ou a Microsoft impedisse que as empresas como Oracle, Macromedia e etc desenvolvessem programas para a sua plataforma.

Para o plano de uma empresa ter sucesso ou a idéia de um novo negócio acontecer, só há uma maneira de conduzir: é divulgando na rede! Em blogs, conversas com outras empresas e etc. Hoje o poder do sozinho é muito fraco e difícil de implementar.

Post Anterior: Entrevista com Fábio Seixas - Parte 1 - Empreendedorismo

Essa é a continuação da entrevista feita com o Fábio Seixas, o criador do site Camiseteria. Na primeira parte conversamos sobre Empreendedorismo e negócios! E ele surpreendeu quando disse a forma como conseguiu investimento, vendendo camisetas para amigos antes de elas serem feitas.

Nessa segunda parte conversamos sobre as preciosas lições de Marketing que podemos tirar desse case de sucesso.

5) O Camiseteria não compete por preços, mas sim com um serviço diferenciado adicionada de uma comunidade em volta dele. Me parece que vocês não anunciam no Buscapé (onde o forte é a comparação de preços), nem pagam por cliques no Google Adwords (sistema de anúncio das buscas do Google).Certo?

Certo. Obviamente chegamos a testar essas suas opções de publicidade, mas optamos por usar o relacionamento como principal ferramenta de marketing.

Nesse contexto o Camiseteria se insere como uma empresa de nicho, e sendo assim como é possível a sua expansão? A única via seria criar outras empresas como “bolsaria”, “calçaria” e etc? Quais são seus planos para expandir o Camiseteria?

O Camiseteria é uma empresa de nicho, mas o que percebemos é que se trata de um nicho muito grande. Costumamos dizer que quem usa camisetas são jovens de 8 a 80 anos. Ou seja, todos usam camisetas e existe um mercado enorme ainda a ser explorado e conquistado. Mas isso não impede a expansão para outros nichos similares como acessórios, por exemplo. Nosso plano de expansão é um misto de atuação online com atuação offline.

6) Você disse na entrevista ao blog Biz Revolution que o objetivo do Camiseteria é “valorizar o mercado de design nacional”, nesse sentido você pensa em disponibilizar o Camiseteria em outros países? Esse objetivo é maior do que permitir às pessoas comprarem camisetas diferenciadas?

O Camiseteria tem um conjunto de objetivos. Valorizar o design nacional é um deles. Camisetas diferenciadas é, sob certo aspecto, um meio para atingir esse objetivo. A expansão internacional é uma possibilidade e vemos como uma forma de levar para fora as criações de designers brasileiros.

7) Cada vez se consolida a tendência do Marketing de gerar comunidades em vez de ficar seduzindo clientes com propaganda de massa, como a Camiseteria faz muito bem. No entanto esse tipo de Marketing não é restrito a empresas de nicho que vendem produtos especializado? Seria possível usar tal Estratégia / Marketing com empresas que vendem produtos “commodity” como faz a Amazon nos EUA e o Submarino no Brasil?

Em termos de nicho, quanto menos específica for a empresa, mais difícil é criar o senso de comunidade. Mas ainda assim, acredito que é possível criar comunidades em empresas que vendem commodity. A Amazon tem uma grande comunidade, mas mesmo assim não existe um senso tão grande de comunidade. Empresas como a Amazon e o Submarino poderiam criar mini-comunidades dentro de suas grandes comunidades. Poderiam criar um canal de relacionamento só para clientes que gostam de livros do Harry Potter, clientes entusiastas por fotografia ou mesmo esportistas fãs da Nike. Comunidade é sinônimo de pessoas com gostos semelhantes. O fato de uma empresa vender de tudo, não a impede de agrupar de alguma forma, pessoas com os mesmos interesses.

Li recentemente uma entrevista do Fábio Seixas, criador do site de comércio eletrônico Camiseteria, que fatura mais de 1 milhão de reais por ano com apenas 7 funcionários! A entrevista foi no blog Biz Revolution, lendo a entrevista fiquei com vontade de fazer mais perguntas e usei meu blog para isso!

Separei a entrevista em duas partes, a primeira sobre Empreendedorismo… que fala mais da parte de criar um negócio do zero, sobre inovar! E na segunda parte que postarei amanhã, trata de Marketing. Como as empresas podem repensar o Marketing na época em que as pessoas se agrupam em comunidades virtuais e redes sociais, além de toda tecnologia disponível (e barata) para melhorar o valor dos produtos.

Empreendedorismo - Camiseteria

1) Você poderia falar um pouco sobre a história do Camiseteria e seus números atuais. Como começou o camiseteria? Quantos funcionários tinham e como você conseguiu investimento para implementar a idéia? Atualmente tem quantos funcionários e faturamento? Qual é o crescimento atual?

O Camiseteria começou quando eu e meu sócio, Rodrigo David, enxergamos a oportunidade de desenvolver o modelo de negócios de concursos de estampas aqui no Brasil. Isso foi no final de 2004. Em 2005 começamos a desenvolver a empresa e em agosto desse ano, conseguimos lança-la ao público.

Atualmente são 7 pessoas trabalhando no Camiseteria. Uma equipe pequena e muito motivada. Nosso investimento inicial foi feito pelos próprios sócios e através da ideia de que seria possível vender camisetas com desconto para nossos amigos antes mesmo da empresa existir, apenas com a idéia na cabeça. Dessa forma, vendemos a oportunidade de comprar camisetas com 50% de desconto 4 meses antes de empresa sequer ser lançada. Com isso, levantamos todo o capital necessário para criar a empresa. Atualmente crescemos num ritmo muito bom, aumentando nosso faturamento mês a mês. Em 2008 devemos dobrar nossso faturamento em relação a 2007.

2) Vocês se inspiraram no Threadless para fazer o site… Porém, como vocês desenvolveram a logística do negócio? Foi na tentativa e erro, já tinham experiência nisso ou fizeram benchmark e pesquisa por ai?

Eu criei minha primeira empresa de e-commerce em 1997 quando existiam poucas iniciativas. Era uma loja que vendia posters. Nessa época adiquiri algum conhecimento de logística, mas foi no Camiseteria que as coisas aconteceram pra valer. Aqui desenvolvemos nossos próprios processos e ferramentas. Basta um pouco de criatividade e bom senso. E muita tentativa e erro.

3) Você esteve no ano passado no evento de startups em São Francisco (EUA), o TechCrunch40 e teve contato com diversos empreendedores americanos. A que fatores você acha que há muito menos startups no Brasil do que nos Estados Unidos? Muitos apontam que um dos fatores é a falta de Venture Capital nas terras brasileiras, porém isso talvez não seja conseqüência e não causa do baixo número de empreendedores?

Sim, existem muito mais startup nos EUA do que no Brasil, mas isso não significa que hajam poucas startups por aqui. O Brasil é um país empreendedor por natureza. O que dificulta nem é tanto a falta de acesso a capital, mas sim a burocracia excessiva. Também não acho que valha copmparar EUA com Brasil no tangente a Venture Capital. A economia americana é muito maior e mais dinâmica. O Brasil ainda tem um longo caminho pela frente para criar um ambiente favorável ao empreendedorismo.

Eu defendo que não é preciso muito capital para criar uma empresa. O Camiseteria é a prova viva disso. Defendo, na maioria dos casos, o conceito de Bootstrap como forma de viabilizar financeiramente uma startup.

4) Se você voltasse no tempo para a época do início do Camiseteria, o que você teria feito diferente?

Acho que não mudaria muito. Até porque os erros fazem parte do aprendizado. Se não tivesse errado nada, não teria aprendido nada.