Essa é a continuação da entrevista que fiz para a Revista WebDesign, as perguntas 1 à 5 estão no post anterior.

6 - Ainda no livro “Startup”, Jessica ressalta que “as pessoas gostam da ideia de inovação no abstrato, mas tendem a rejeitar uma inovação concreta que lhes é apresentada porque não está de acordo com o que já conhecem”. Em relação ao mercado digital, de que maneira é possível avaliar/medir a viabilidade de uma ideia para que ela se transforme num empreendimento rentável economicamente?

Isso é muito difícil, o Google que é o maior exemplo de rentabilidade ligada a um projeto de Internet não sabia como ia ganhar dinheiro nos primeiros anos de vida. Repito que só com protótipo e determinação é possível empreender na Web. Muitas pessoas buscam a certeza com pesquisas e etc. Mas para quem gosta de certezas o empreendorismo não é o lugar certo.

7 - Alguns empreendimentos digitais brasileiros, como a boo-box, já receberam algum tipo de aporte de empresas de capital de risco. Durante o CP Labs, realizado dentro do evento Campus Party 2009, executivos de empresas de capital de risco alertaram que muitos empreendedores brasileiros ainda não sabem apresentar adequadamente seus projetos, prejudicando o aporte de verbas. Assim, quais seriam as dicas para quem deseja buscar o apoio de investidores e novos sócios? A elaboração de um plano de negócios (business plan) seria o melhor caminho?

Para quem deseja ter um investidor é inevitável fazer um Plano de Negócios. Porém, o Plano de Negócios é um meio e não um fim em si, ele é apenas um retrato do negócio. Mudar a seqüência dos capítulos ou diminuir de 50 para 20 páginas o Plano de Negócios talvez não resolva o problema, acredito que muitos investidores vêem Plano de Negócios fracos porque os negócios o são. Para quem deseja ter investidores é necessário amadurecer o conceito, diferencial e modelo de negócio o que naturalmente vai refletir no Plano de Negócios e não melhorar apenas a descrição do projeto. É comum pessoas melhorarem apenas o Plano de Negócios, com uma melhor apresentação e formatação e deixar o negócio intacto. Às vezes até funciona para conseguir um investidor, mas a probabilidade de sucesso do negócio é mínima.

8 - Desejo de ter o próprio o negócio e identificar uma oportunidade de negócio. Esses foram os principais fatores para o investimento em um novo empreendimento, segundo a pesquisa “Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil”, realizada pelo SEBRAE. Além do interesse em investir em seu próprio negócio, outro fator fundamental nesta área é criar ferramentas para garantir a sobrevivência do negócio. Pensando nisso, quais são os fatores que vão determinar a continuidade de um empreendimento digital?

O foco comercial. Na maioria das vezes são pessoas técnicas que iniciam um projeto Web e que passaram por empresas nas quais, geralmente, achavam que a equipe comercial tinha vida boa e os técnicos que trabalham de verdade. Quando começam o próprio negócio percebem que as habilidades de relacionamento e entendimento do cliente são difíceis e imprescindíveis para a sobrevivência do negócio.

9 - Por favor, indicar dois empreendimentos digitais brasileiros que você considere bons exemplos, justificando em três linhas o porquê da escolha.

Bolsa de Mulher -  (site)

Um site relevante pelo segmento que se focou em atuar (mulheres) e bem rentável por se formatar como mídia e atingir um público que interessa a muitos anunciantes. Ele é uma prova que não é necessário uma inovação radical com idéias mirabolantes para se criar um empreendimento digital consistente e rentável.

Camiseteria -  (e-commerce)

Pouco explorado no Brasil, os sites de nicho são extremamente interessantes. O Camiseteria conseguiu aliar o Modelo de Negócio mais do que comprovado dos comércios eletrônicos com uma comunidade de designers os quais enviam os desenhos das camisetas a serem vendidas pelo site.

10 - Quais dicas de leitura e cursos você daria para o profissional que deseja se aprofundar neste assunto?

Não acredito muito em teorias de empreendedorismo. Assim sugiro biografias como a do Sam Walton (fundador do Wal-Mart) e do Jeff Bezzos (fundador da Amazon),a leitura de blogs de grandes empreendedores como o do Daniel Heise do Blog Aprendendo Empreendendo e atualidades sobre o mundo dos negócios da Internet no blog Techcrunch

As perguntas abaixo foram feitas em uma entrevista que dei para a Revista WebDesign de Maio desse ano. Vou separá-la em duas partes para não ficar grande demais no blog.

1 - Levando-se em consideração os princípios fundamentais da web, de que maneira os conceitos de empreendedorismo e inovação estão relacionados e determinam o sucesso de novos projetos?

O empreendedorismo e a inovação são dois comportamentos que visam propor uma nova maneira de resolver os problemas das pessoas, isso significa gerar valor para um extrato da sociedade. Esse aspecto de propor algo novo e diferenciado é ainda mais necessário quando se cria um empreendimento Web por causa da concorrência em excesso. Pois, por mais que um Samuel Klein tenha enfrentado três ou quatro concorrentes ao criar a Casas Bahia, na web existe a imensa facilidade de se criar projetos, além do acesso no mundo inteiro. Assim, você na melhor das hipóteses concorre com players do Brasil inteiro. Imagine criar um site de vídeos, você estará não só concorrendo com o Videolog, mas também com o Youtube e dezenas de sites internacionais.

2 - Para quem busca a inovação, tem uma boa ideia e pretende transformá-la em um empreendimento, quais seriam as principais etapas para lançar um projeto deste porte no mercado digital, em relação à realidade brasileira?

Ao meu ver a primeira etapa é construir um protótipo, rápido e fácil, isso significa com menos de 3 meses para colocar no ar. Vejo muitos negócios que começam grande demais e invariavelmente dão em nada. A segunda etapa é procurar um modelo de negócios, muitas empresas falham em confiar que o dinheiro virá fácil, deve-se testar não só o produto, mas também o modelo de negócios e o foco desde o início tem que ser na geração de receita. E a terceira etapa é conseguir um grande crescimento de caixa para que o negócio se torne viável via investidor, parceiro ou clientes.

3 - No livro “Startup”, de Jessica Livingston, são descritas as histórias e os detalhes de empreendimentos digitais e tecnológicas de sucesso, como Blogger.com, Firefox, Yahoo!, Hotmail, Gmail etc. Na introdução, a autora destaca que adaptação, determinação e perseverança são três das qualidades principais dos empreendedores consultados pelo livro. Pela sua experiência, é possível traçar um perfil ideal para o empreendedor digital? Como um profissional deve se preparar para investir em seu próprio negócio?

Não acredito que haja um perfil, mesmo porque as qualidades que a autora destaca no livro dela são escolhas e não qualidades. Assim, para mim não existe perfil ideal, mas escolha ideal, o empreendedor é o que escolhe fazer diferente, se arriscar e sair da zona de conforto. A única coisa que se pode dizer quanto a perfil é que se não há uma união de visão técnica e de negócios fica muito mais longo o caminho para o sucesso, basta ver que a maioria dos empreendedores são duplas como no Google e Microsoft (alguns não sabem mas Paul Allen iniciou o negócio junto com Bill Gates, só não gosta tanto de holofotes). Quanto ao preparo, estudar administração e negócios ajuda 1% os outros 99% é aprender fazendo, empreendendo.

4 - Em termos educacionais, em sua opinião, o ensino superior brasileiro fornece os subsídios necessários para preparar e fomentar o surgimento de novos empreendimentos no país? Por quê?

De forma geral não. Apenas em poucas faculdades e o que é passado é uma visão muito teórica, baseada em Plano de Negócios, o qual é apenas uma das possíveis ferramentas e não o empreender em si. Chega a ser uma alienação pessoas acreditarem que empreendedorismo é saber completar o “script” de um Plano de Negócios. No entanto, tem de ser reconhecido que tem havido um grande avanço nas faculdades no ensino do empreendorismo, mesmo não gerando empreendedores como poderia o ensino evoluiu bastante de 10 anos pra cá, é um começo muito bom, ainda mais no meio acadêmico que as mudanças costumam ser lentas.

5 - No mercado web, os profissionais brasileiros são conhecidos pela alta capacidade criativa, além do perfil inovador e de adaptação a diferentes cenários. Apesar disso, por que vemos poucos empreendimentos digitais de sucesso no país? Quais seriam os principais obstáculos para ser empreendedor no Brasil, principalmente no segmento de internet?

Há muitas barreiras, além das tradicionais como a burocracia e alta tributação na Web especificamente podemos destacar um forte elemento que é a barreira cultural. Quando eu fui abrir a empresa para a rede social que criei Via6, as pessoas me perguntavam “loja do que você vai abrir?” e quando eu falava que era um site na web, todos perguntavam “mas existe empresa aberta disso?”. Enquanto no Vale do Silício em todo café tem alguém conversando sobre como vai iniciar seu negócio na Web. No Brasil isso é raro, somos criados para sermos funcionários públicos e os mais ousados trabalhar como empregado numa multinacional.

A segunda parte dessa entrevista está nesse post (clique aqui)

No começo desse mês de junho eu tive o prazer de fazer uma apresentação sobre Empreendedorismo no MBA da Anhembi Morumbi. A experiência foi muito legal, no início eu apenas falava mas ao pouco os alunos foram se sentindo a vontade para fazer perguntas o que acabou se tornando um ótimo bate-papo. Coloquei vários temas em volta do empreendedorismo que explorei um pouco como os destacados abaixo, apesar de não ter me programado acabei falando bastante sobre “como escolher sócio” pelas dúvidas que surgiram.

Temas abordados: Minha História, Empreendedorismo, Investidor , Plano de Negócios, Formação de Preço, Gestão e Como se ter Sucesso

Para baixar a apresentação em ppt clique aqui.

No post anterior ao falar sobre o líder tipo “Obama” que tem uma missão e visão quando atua, foi inevitável também pensar no profissional tipo “Lula” sem um propósito mais profundo, que o centro de suas motivações é sua auto-promoção e o carisma é a sua competência-chave.

Pensando nisso, os resultados pode ser alcançado mesmo por um líder desse que é um “Executivo Poste”… Resultado, que é a medida para tudo no mundo dos negócios. A explicação está abaixo:

“como disse o comentarista esportivo Jorge Kajuru ‘O Dunga até pode levar a Copa, como um poste também conseguiria com a qualidade dos jogadores brasileiros’. E isso é o que acontece com os Líderes sem causa (Lula e CEOs com estilo da Era Industrial), eles estão em contextos perfeitos que até um poste conseguiria resultados. Lula herdou uma economia acertada pelo Fernando Henrique e com o mundo em pleno crescimento. Muitos presidentes de grandes empresas não precisam criar nada novo só usar seu poder junto a outras mega-empresas e o governo ou surfar no crescimento do mercado.”

Agora vou aprofundar como pode ser visto um “Executivo Poste” em contraposição ao “Executivo Líder”, a diferença está que o primeiro está disfarçado de líder e o segundo o é realmente, assumindo todo o preço e as responsabilidades de agir como tal (que não são poucas).

Para especificar como cada tipo de executivo age devemos pensar nas duas situações básicas me que uma empresa pode se encontrar: (1) A empresa está muito bem financeiramente (lucrativa) e (2) A organização está mal das pernas (prejuízo).

A diferença está na concetração de esforços, o Executivo Poste na época de lucro passa a “gastar” o dinheiro e ficar bem com o pessoal. O Executivo Líder, por sua vez, pensa estratégicamente (não em si ou para benefícios de curtíssimo prazo da empresa). Enquanto nos tempos de vacas magras o Executivo Poste se considera uma vítima pronto a fuzilar milhares de desculpas: “é o mercado, é essa nova lei, os clientes não entendem do meu produto….” o Executivo Líder diz “precisamos descobrir com urgência rever nossos modelos mentais sobre o mercado e nossas linhas de ofertas, precisamos inovar para passar por isso”.

Continua no próximo post.

Em toda reunião de planejamento, tanto da estratégia como de qualquer projeto sempre são levantados os riscos e ameaças. Até no componente “fundamental” de todo plano, a matriz SWOT que significa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), aparece o risco!

O primeiro passo ao se detectar os riscos e ameaças é sempre pensar o modo “mais seguro” de se fazer as coisas, ou no português claro tirar o seu da reta! E o que impressiona nas empresas é o sonho de fazer algo  e anular todos os riscos, não ter nenhum risco. Talvez por isso seja que as empresas têm grande dificuldade de mudar e inovar. Porque o único jeito de inovar, continuar no mercado é correndo riscos, não tem jeito. Como diz uma frase muito legal que eu li um tempo atrás “Se a sua vida é isenta de fracassos, então você não está assumindo os riscos necessários” H. Jackson Brown (Escritor Norte-Americano)

O que deixa bem claro isso é a atual crise financeira em que gerou um desespero geral nas pessoas, o que deveria ser encarado como uma coisa comum, afinal ações é risco. Só que as pessoas esquecem e encaram como retorno certo (sonhando como nas empresas) até a realidade se colocar a mostra.

Para ilustrar isso, é só ver como as pessoas encaram o que é dito pelas grandes mídias e personalidades como verdades absolutas e seguras. E obviamente elas não conseguem ter tal papel de provedora de certezas, basta ler a Você S/A de Setembro. Primeiro, na página 115 a revista indica a compra de ações da construtora Tenda. Tomás Awad, analista sênior da Itaú Corretora diz: “O papel tem um bom poder de alta nos próximos meses”! Só que ao chegar as bancas a realidade já era outra. A Tenda teve seu valor diminuido em 65%! E foi comprada pela Gafisa a preço de banana.

A segunda matéria da revista a chamar atenção foi com o Gustavo Franco, ex-presidente do Banco Central. A chamada da entrevista dizia “Bolsa ainda é a melhor aplicação”. Só que o mês em que a revista estava nas bancas foi justamente quando explodiu a crise na bolsa e qualquer um que tivesse seguido os conselhos do economista teria perdido todo seu dinheiro (todo não, mas boa parte sim!).

A Você S/A errou feio, junto com o cara da Itaú Corretora e o Gustavo Franco. Mas a proposta aqui não é criticar essas pessoas, mas sim o modo como o que dizem grandes revistas e grandes personalidades serem encaradas como uma verdade certa e segura. Qualquer grande mídia pode errar, grandes profissionais também e aí que chega a hora de escolher entre a segurança e o risco calculado ou a aposta, a mudança e ousadia. Tentar maquiar o certo como inovação, como estratégia só serve para falar que a culpa não é sua quando a empresa ficar mal das pernas.

Agora estamos num momento complicado na economia dos EUA, o que implica no dia-dia de todas empresas pela rede interligada que é a economia hoje em dia. Além de nos prevenir em nossas finanças pessoais e na estratégia de nossas empresas (poderíamos pensar na frase de Nizan Guanaes que disse: “Nas crises reais, anunciadas ou imaginárias, há sempre aqueles que choram e aqueles que vendem lenços”), podemos também aproveitar agora que toda a gestão das estratégias e gestão de bancos e empresas estão vindo a público e aprender lições valiosas para nossas empresas seja de que porte for onde trabalhamos ou empreendemos.

Umas das empresas que teve sua gestão divulgada foi a Sadia, a qual perdeu 760 milhões de reais. No blog Por dentro das empresas, da Exame cita a fala do presidente da Suzano papel e celulose, Antonio Maciel Neto, sobre esse assunto “esse tipo de situação enfrentada por empresas que perderam dinheiro com especulação, pode acontecer … …por conta do posicionamento da empresa (por exemplo, se ela quer se posicionar como uma empresa que ganha dinheiro vendendo papel ou brincando de banco)”

Ainda no mesmo post do blog da Exame Maciel fala corte de custos: “Se você só reduzir custo vai chegar uma hora em que não terá nenhum custo – e também nenhuma receita.”

Essas duas idéias do Maciel, são reflexões fundamentais para qualquer empresa de qualquer tamanho!

Primeiro, saber o que a empresa faz, uma empresa precisa ganhar dinheiro com o seu negócio é lá que ela sabe que riscos pode correr e como aplicar estratégias. Segundo, gerenciar uma empresa não é administrar caixa.

O erro mais comum que as empresas são levadas a fazer seja pelas dificuldades financeiras (nas pequenas e médias empresas) ou pressionadas pelos investidores (nas grandes empresas em bolsa) é quando o administrar o caixa financeiro da empresa se torna a principal foco da organização. Isso se reflete na prática quando a estratégia da empresa se trata de orçamentos e projeções financeira e de vendas, em vez dos próximos passos a seguir para se alcançar um novo patamar. Ou a gestão é baseada nas metas de produtividade em vez de se “ganhar corpo” para o próximo passo da empresa rumo à renovação do negócio.

Isso explica por empresas como Microsoft e Ford não conseguem se renovar, pois a lógica “Sadia” (uma coincidência irônica) prega que o caixa é a mãe da gestão e estratégia e isso se torna uma barreira intransponível para a inovação.

Esse é o terceiro artigo de uma série sobre “planejamento X inovação”. No primeiro artigo foi colocado o problema da ênfase da maiorias das empresas só no planejamento e pouco na inovação as deixam fortes (com os processos em dia e bem organizada), porém burras (não conseguer entrar em novos mercados e se renovar).

Os motivadores dos executivos agirem desse modo foram ressaltados no segundo artigo, que levou em consideração que ambos os modelos (foco na inovação ou no planejamento) tem benefícios e malefícios, só que o primeiro (o do planejamento) os benefícios são de curto prazo, o que favorece sua adoção. O grande desafio que se forma é como juntar esses dois comportamentos que são antagônicos numa organização?

Sabemos que na prática a empresa é uma Apple (inovadora) ou uma Microsoft (planejadora), dificilmente os dois. Christensen já disse que as empresas não conseguem levar pra frente novos produtos por causa dos produtos do status quo serem responsáveis pelas receitas da empresa. O que acredito é que para ter as duas culturas é necessários criar novas unidades de negócio autonômas, independentes das metas e planos atuais. Parece ser a única maneira de superar esse paradoxo (dilema). É comum vermos no mercado grupos empresariais se formando em que os novos negócios faturam bem mais que os “tradicionais”, como acontece com o Grupo Votorantim que o alumínio é a menor parte dos dividendos gerados pelo grupo ou como a GE tem faturado tanto com a rede de tv NBC e parou de fazer geladeiras. Todos esses negócios criados a parte da cultura do negócio tradicional. Encontrei na HSM meses atrás uma entrevista com Moore em que ele comenta sobre isso.

“Inovações radicais não devem, em geral, ser perseguidas por organizações estabelecidas. Há muita inércia a vencer. Ao contrário, tais empresas têm de permitir que o ecossistema de capital de risco financie e desenvolva start-ups até que elas tenham cruzado o abismo.” - Geoffrey Moore - HSM de Março de 2008

Textos Anteriores do tema:
Bom Planejamento ajuda, mas também é um problema na gestão - BSC
Como conciliar inovação e planejamento na prática - continuação

No artigo anterior, eu coloquei os aspectos negativos do planejamento nas empresas, que nos livros e no senso comum parece só ter ponto positivo! Mas foi colocar aqui no blog sobre isso, e já veio as reações das pessoas nos comentários apoiando:

O Gilberto disse: “As empresas ainda vivem sob o exagero do taylorismo. Por isso o papo de inovação e colaboração vai até certo ponto. De lá não passa”. E o Renato afirmou: “Tenho um chute sobre o porquê do exagero nas empresas do planejamento e dos processos: é mais fácil. É informação documentada, codificada (como diz o Clemente Nobrega) em etapas e processos. Fica fácil.”

Apesar de concordar com o Gilberto temos que entender o porquê do excesso de planejamento das empresas. Além do que o Renato disse a respeito de ser mais fácil do que a inovação, outro aspecto que para mim é fundamental para a supremacia do planejamento: o excesso de planejamento sem “inovação real” funciona!!! dá resultados!!! Só que num determinado contexto ele funciona e em outros ele leva a empresa à falência (vide a IBM no início da década de 90 ou a situação atual da Xerox e Kodak).

Há dois consensos contraditórios em gestão nas empresas, o consenso na hora de falar e outro na hora de praticar… Na hora de falar o discurso é: Vamos inovar! os valores de equipes e empresas têm inovação, os livros e revistas só falam disso. E o consenso na hora da prática, onde só há planejamento e quase nenhuma inovação (é estranho que nas revistas de negócio nunca falam de planejamento, não é verdade!).

A grande questão é que se forma um paradoxo, onde nenhum é perfeito (só planejamento ou a inovação isolada são grandes problemas). E o grande desafio é como juntar ambos sem se anularem, com um prevalescendo sobre o outro.

Há dois tipos de gestão: a inovadora (empreendedora) e a planejadora (administrada). Que todo mundo fala que tem que juntar as duas… o que na prática não é fácil e é isso que vou falar no próximo post sobre a única maneira que me parece possível fazer isso.

Texto inicial: Bom Planejamento ajuda, mas também é um problema na gestão - BSC

Continuação desse: O desafio de unir planejamento e inovação [Revista HSM]

É intrigante como ao mesmo tempo em que o conceito de rede avança no mundo através de tecnologias como blogs, redes sociais, wikipedia. Até os movimentos econômicos da globalização vêm quebrando as barreiras entre empresas de diferentes países. Assim, muito me surpreende quando vejo empresas ou empreendedores dizendo: “Não posso falar do meu projeto”, “Podemos assinar um contrato de exclusividade para eu apresentar minha idéia?” ou “Não podemos falar qual vai ser nosso produto pra você que é nosso fornecedor, quando lançarmos te falamos sobre”

Eu acompanho o blog do Alexandre Formagio olha o que ele escreveu recentemente, a respeito da nova empresa que ele está abrindo:

Ainda não posso abrir muitos detalhes do que será o foco dela, mas nesta série (que pretendo que seja semanal) irei abrindo detalhes estratégicos aos poucos, até por conta de concorrência, terei que sempre pensar bem nas informações que vou abrir… - Abertura de minha nova empresa

Em compensação olha como a IBM encara a divulgação de seus projetos e idéias:

Durante muito tempo, a IBM insistiu em fazer tudo sozinha e tentar depois vender sua idéia ao resto do mercado. Percebeu, agora, que trabalhar em conjunto com outras empresas facilita, entre outras coisas, a criação de padrões que as demais companhias do ramo possam licenciar e usar. “Estamos acatando definitivamente os padrões abertos. A razão é simples: o patrimônio do cliente não é o computador, mas sim as aplicações”, diz Fernando Mitri (presidente da IBM Brasil na ocasião)

Veja o McDonald´s, a Microsoft e tantas outras empresas que tiveram sucesso compartilhando seu conhecimento com todos. Imaginem se o McDonald´s tampasse sua cozinha e proibisse qualquer outra lanchonete de copiar seu negócio (em vez de ensinar todos os segredos do negócio aos franqueados) ou a Microsoft impedisse que as empresas como Oracle, Macromedia e etc desenvolvessem programas para a sua plataforma.

Para o plano de uma empresa ter sucesso ou a idéia de um novo negócio acontecer, só há uma maneira de conduzir: é divulgando na rede! Em blogs, conversas com outras empresas e etc. Hoje o poder do sozinho é muito fraco e difícil de implementar.

Post Anterior: Entrevista com Fábio Seixas - Parte 1 - Empreendedorismo

Essa é a continuação da entrevista feita com o Fábio Seixas, o criador do site Camiseteria. Na primeira parte conversamos sobre Empreendedorismo e negócios! E ele surpreendeu quando disse a forma como conseguiu investimento, vendendo camisetas para amigos antes de elas serem feitas.

Nessa segunda parte conversamos sobre as preciosas lições de Marketing que podemos tirar desse case de sucesso.

5) O Camiseteria não compete por preços, mas sim com um serviço diferenciado adicionada de uma comunidade em volta dele. Me parece que vocês não anunciam no Buscapé (onde o forte é a comparação de preços), nem pagam por cliques no Google Adwords (sistema de anúncio das buscas do Google).Certo?

Certo. Obviamente chegamos a testar essas suas opções de publicidade, mas optamos por usar o relacionamento como principal ferramenta de marketing.

Nesse contexto o Camiseteria se insere como uma empresa de nicho, e sendo assim como é possível a sua expansão? A única via seria criar outras empresas como “bolsaria”, “calçaria” e etc? Quais são seus planos para expandir o Camiseteria?

O Camiseteria é uma empresa de nicho, mas o que percebemos é que se trata de um nicho muito grande. Costumamos dizer que quem usa camisetas são jovens de 8 a 80 anos. Ou seja, todos usam camisetas e existe um mercado enorme ainda a ser explorado e conquistado. Mas isso não impede a expansão para outros nichos similares como acessórios, por exemplo. Nosso plano de expansão é um misto de atuação online com atuação offline.

6) Você disse na entrevista ao blog Biz Revolution que o objetivo do Camiseteria é “valorizar o mercado de design nacional”, nesse sentido você pensa em disponibilizar o Camiseteria em outros países? Esse objetivo é maior do que permitir às pessoas comprarem camisetas diferenciadas?

O Camiseteria tem um conjunto de objetivos. Valorizar o design nacional é um deles. Camisetas diferenciadas é, sob certo aspecto, um meio para atingir esse objetivo. A expansão internacional é uma possibilidade e vemos como uma forma de levar para fora as criações de designers brasileiros.

7) Cada vez se consolida a tendência do Marketing de gerar comunidades em vez de ficar seduzindo clientes com propaganda de massa, como a Camiseteria faz muito bem. No entanto esse tipo de Marketing não é restrito a empresas de nicho que vendem produtos especializado? Seria possível usar tal Estratégia / Marketing com empresas que vendem produtos “commodity” como faz a Amazon nos EUA e o Submarino no Brasil?

Em termos de nicho, quanto menos específica for a empresa, mais difícil é criar o senso de comunidade. Mas ainda assim, acredito que é possível criar comunidades em empresas que vendem commodity. A Amazon tem uma grande comunidade, mas mesmo assim não existe um senso tão grande de comunidade. Empresas como a Amazon e o Submarino poderiam criar mini-comunidades dentro de suas grandes comunidades. Poderiam criar um canal de relacionamento só para clientes que gostam de livros do Harry Potter, clientes entusiastas por fotografia ou mesmo esportistas fãs da Nike. Comunidade é sinônimo de pessoas com gostos semelhantes. O fato de uma empresa vender de tudo, não a impede de agrupar de alguma forma, pessoas com os mesmos interesses.