Uma leitora desse blog mandou duas perguntas, a primeira é sobre como conciliar a inovação e o operacional de uma empresa que está respondida no artigo (post) anterior. E a segunda está abaixo:

“Gostaria de saber que estratégia você recomendaria para as empresas, identificarem as novas oportunidades de mercado na crise atual?””

Como sempre a estratégia em um contexto de crise dependerá da especifidade de cada mercado. Porém, normalmente criar uma oferta “low-fare” (o maior exemplo desse tipo de serviço são os de companhias aéreas como a Gol) pode ser uma grande saída, isso significa uma opção mais barata ao seu mesmo produto / serviço, o que faz sentido na grande maioria dos segmentos. Uma vez que as empresas e pessoas estão cortando os custos ao máximo.

Um exemplo é uma reportagem recente da Você S/A em que aconselhava os executivos a marcarem encontros de negócios  no café-da-manhã e em lugares como o Octavio Café (um dos cafés mais caros de São Paulo) no lugar de almoços em restaurantes caros, já que apesar da sofisticação do lugar, ter uma refeição de manhã sai bem mais em conta do que no almoço em um lugar tão sofisticado quanto. Ou seja, mesmo no segmento de luxo estão sendo procuradas ofertas do mesmo produto (o local ainda é de luxo) porém com configurações de menor custo (ir pela manhã em vez do almoço).

Assim, se você vende computadores é possível criar novas configurações mais simples ou com menos serviços envolvidos (por exemplo, ter uma opção mais barata para o cliente retirar e instalar o produto). É importante frisar que normalmente é muito difícil alterar o produto em si e é mais fácil modificar os serviços agregados, portanto as empresas baseadas em serviços tem o maior potencial para tal. Uma Agência de Comunicação pode tentar prospectar clientes com maior porte do que o de costume, por esses estarem dispostos a ouvir fornecedores menores e com custos mais baixos. Ou se você faz Buffet para eventos de alto nível, você pode formatar e sugerir um novo tipo de evento que acontece no fim de tarde com um chá da tarde (que não tem muita custo de comida nem bebida alcólica) ou usar a criatividade para propor lugares alternativos que pareçam inovadores e agradáveis mais do que um “corte de custos”.

O importante nesse caso é não deixar que a operação se torno a única preocupação da empresa, agindo como um  “executivo poste”, fazendo com que o fluxo de caixa positivo no final do mês comprometa a estratégia da empresa. Nunca a empresa pode deixar de ser estratégica. Fixar o pensamento apenas no curto prazo (geração de caixa) é um contra-senso uma vez que esse modelo mental que gerou o atual estado da economia e de muitas empresas (principalmente as do setor financeiro). Isso me lembra uma frase do Einstein em que ele diz: “Não podemos resolver problemas usando o mesmo tipo de pensamento que usamos quando os criamos”.

Isso é nítido quando vemos às últimas edições da Revista Exame. Na Edição de 05 de Fevereiro a matéria de capa dizia: “Pesquisa exclusiva realizada por EXAME com 170 presidentes de companhias brasileiras mostra que o perfil estrategista deu lugar ao executivo ocupado com minúcias da operação e com o caixa da empresa“. Isso é um comportamento típico de um “executivo poste” que se foca no curto prazo. Porém, a própria Exame na Edição de 19 de Março já mostra como essa mentalidade é extremamente perigosa, apontando a política de altíssimo bônus aos executivos pelo resultado do ano a responsável por criar uma cultura de curtíssimo prazo nos bancos e empresas. O que, na verdade, foi o verdadeiro responsável pela crise atual: “Numa era de culto ao curto prazo - na qual, muitas vezes, controladores, sócios, empregos e até valores são transitórios -, tudo parecia fazer sentido. Valia vender o futuro para comprar o presente”.

Se você quiser mandar uma pergunta para esse blog mande e-mail para peoplebased@gmail.com

Esse post é uma resposta à uma pergunta de uma leitora do Peoplebased:

“Acabei de ler seu blog e fiquei tão curiosa com uma questão que tive que te enviar as perguntas:
1) Você conseguiu achar um meio de conciliar a estratégia planejadora com a inovadora?
2) Gostaria de saber que estratégia você recomendaria para as empresas, identificarem as novas oportunidades de mercado na crise atual?”

A leitora se baseou em três posts que escrevi:
Primeiro: Bom Planejamento ajuda, mas também é um problema na gestão - BSC
(os problemas do excesso de planejamento)
Segundo: Como conciliar inovação e planejamento na prática - continuação
(os motivadores do excesso do planejamento)
Terceiro: O desafio de unir planejamento e inovação [Revista HSM]
(uma solução de criar uma unidade em separado.)

1) Não há uma receita de bolo para conciliar a estratégia “Inovadora” com a “Planejadora”, tudo dependerá de cada caso (contexto e perfil da organização). Mas parece que há duas implementações possíveis:

A primeira é a Inovação “Fora de casa” via uma Spin-off: Se trata de criar uma nova unidade de negócio separada do negócio atual, assim livre de paradigmas, paixão pelo passado e medo do novo. A segunda opção é a Inovação “Dentro de Casa” via processos da organização, isso significa tanto criar motivadores para a inovação (bônus atrelado ao diferente do status-quo) como a equipe gestora gastar energia e ter comprometimento em pensar e inserir novos modelos no dia-dia da empresa, enfim nutrir uma cultura de experimentação e monitoração /reflexão dessas experiências.

Porém, o real sucesso da inovação em uma empresa “planejadora” virá de uma liderança integra. Aqui não estou falando de ética, moral, valores, filosofia e etc que são fundamentais, porém quero tratar do líder que não é um “executivo poste” (aqueele que consegue resultados, mas devido ao contexto favorável que até um poste conseguiria), mas um executivo líder de fato.

Um “executivo líder” é integro e consistente no sentido de estar profundamente ligado e realmente acredita em suas iniciativas, em vez de fazê-las por ter que fazer (para ficar bem com o mercado, investidores ou colaboradores), isso significa no português claro “para inglês ver”. É comum ver no mundo dos negócios iniciativas de “executivos poste” muito mais voltadas para sossegar acionistas do que para realizar um propósito ou uma inovação. Pensar assim faz com que a estratégia de spin-off seja “os acionistas demandam inovação vamos comprar uma empresa inovadora”, o que normalmente resulta apenas em torrar dinheiro sem retorno econômico nem realização e na estratégia de processos (cultura) se torna mais uma meta para atrapalhar e tirar o foco d o dia-dia das pessoas.

A escolha e sucesso do caminho a ser seguido dependerá de uma liderança verdadeira.

Quanto a estratégia de uma empresa na crise (segunda pergunta) estará no próximo post.

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No post anterior eu havia falado sobre a inovação de Obama de Marketing ao usar redes sociais e a Web 2.0 para se promover (ele tem mais de 1 milhão de “amigos” no Facebook).

Os dias se passaram e o favoritismo do candidato que tem unanimidade no mundo se comprovou nas urnas americana. Barack Hussein Obama é o novo presidente dos EUA!

Seguindo meu post anterior surge inevitavelmente uma questão, essa vitória significa uma vitória do Marketing na Web 2.0? Não, isso não foi uma vitória da publicidade em redes sociais. Mas sim de uma estratégia com (1) propósito e (2) divulgação adeqüada (redes sociais). A raiz do sucesso obtido é a missão, o porquê de sua empreitada! por causa disso Obama engajou todo mundo em torno de seu propósito, sua causa. E as redes sociais serviram apenas (e não menos importante) como um catalisador dessa intenção.

Acho até engraçado como nas corporações e o pessoal de publicidade, pensa que a publicidade, o meio, é um fim em si. Me espanta ver milhões investidos em mídias, estratégias e etc sem nenhuma causa! Felizmente tem surgido uma onda de relevância da mensagem, de que a melhor estratégia é mexer no produto, da empresa ter uma causa e gerar evangelistas (Buzz Marketing), que parece ser o início de que as empresas vão acordar para a realidade.

A demonstração dos resultados de se ter um propósito foi vista com o Obama em seu discurso da vitória. Se tratou da fala de um estadista e não de um triunfalista! Obama não deu um sorriso, não tinha que dar mesmo! Ele está atrás de mudança e não de ser o 1o presidente negro a se eleger e provar pra todo mundo que ele pode! Não, ele está tenso! Porque agora que vai começar o seu trabalho.

Como seria o Obama se seguisse o comportamento e compromisso das empresas tradicionais? Igualzinho o Lula… quando o Lula foi eleito ele disse sorridente e emocionado: “nunca duvidem da capacidade de alguém da classe trabalhadora de vencer na vida”. Para o Lula não tinha causa, propósito, nada disso. Se tratava de uma vitória pessoal.

Mas alguém pode dizer: “Poxa, mas não precisa desse troço de propósito! O Lula conseguiu excelentes resultados, tanto que conseguiu recorde histórico de aprovação pela população!”. “Ahh Diego, você também fala dos líderes empresariais (CEO´s) que não tem uma causa, porém suas empresas muitas vezes tem muito sucesso”.

Para esse tipo de pensamento há uma resposta simples que está numa citação do polêmico comentarista esportivo Jorge Kajuru “O Dunga até pode levar a Copa, como um poste também conseguiria com a qualidade dos jogadores brasileiros”. E isso é o que acontece com os Líderes sem causa (Lula e CEOs com estilo da Era Industrial), eles estão em contextos perfeitos que até um poste conseguiria resultados. Lula herdou uma economia acertada pelo Fernando Henrique e com o mundo em pleno crescimento. Muitos presidentes de grandes empresas não precisam criar nada novo só usar seu poder junto a outras mega-empresas ou o governo.

O que importa de verdade para um líder é a escolha que divide os que ficam para a história ou os que conseguem uma vitória pessoal. Essa escolah na realidade se trata de servir a um bem comum ou ao bem próprio. Ter e gerar milhões de reais ou impactar positivamente milhões de pessoas.

OBS: Aos que acham que sou otimista demais com o Obama, não sou não. Não acredito nisso que dizem “ah, mas ele não vai parar a guerra totalmente” “ah, ele não vai tirar os subsídios que atrapalham o Brasil”. Porque ele nunca quis ser presidente do mundo, atender ao mundo. Mas sim aos EUA, ele é presidente de lá. Ele mesmo disse em seu discurso que as pessoas vão cobrar resultados no primeiro ano, mas eles so virão em quatro ou mais.

Em toda reunião de planejamento, tanto da estratégia como de qualquer projeto sempre são levantados os riscos e ameaças. Até no componente “fundamental” de todo plano, a matriz SWOT que significa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), aparece o risco!

O primeiro passo ao se detectar os riscos e ameaças é sempre pensar o modo “mais seguro” de se fazer as coisas, ou no português claro tirar o seu da reta! E o que impressiona nas empresas é o sonho de fazer algo  e anular todos os riscos, não ter nenhum risco. Talvez por isso seja que as empresas têm grande dificuldade de mudar e inovar. Porque o único jeito de inovar, continuar no mercado é correndo riscos, não tem jeito. Como diz uma frase muito legal que eu li um tempo atrás “Se a sua vida é isenta de fracassos, então você não está assumindo os riscos necessários” H. Jackson Brown (Escritor Norte-Americano)

O que deixa bem claro isso é a atual crise financeira em que gerou um desespero geral nas pessoas, o que deveria ser encarado como uma coisa comum, afinal ações é risco. Só que as pessoas esquecem e encaram como retorno certo (sonhando como nas empresas) até a realidade se colocar a mostra.

Para ilustrar isso, é só ver como as pessoas encaram o que é dito pelas grandes mídias e personalidades como verdades absolutas e seguras. E obviamente elas não conseguem ter tal papel de provedora de certezas, basta ler a Você S/A de Setembro. Primeiro, na página 115 a revista indica a compra de ações da construtora Tenda. Tomás Awad, analista sênior da Itaú Corretora diz: “O papel tem um bom poder de alta nos próximos meses”! Só que ao chegar as bancas a realidade já era outra. A Tenda teve seu valor diminuido em 65%! E foi comprada pela Gafisa a preço de banana.

A segunda matéria da revista a chamar atenção foi com o Gustavo Franco, ex-presidente do Banco Central. A chamada da entrevista dizia “Bolsa ainda é a melhor aplicação”. Só que o mês em que a revista estava nas bancas foi justamente quando explodiu a crise na bolsa e qualquer um que tivesse seguido os conselhos do economista teria perdido todo seu dinheiro (todo não, mas boa parte sim!).

A Você S/A errou feio, junto com o cara da Itaú Corretora e o Gustavo Franco. Mas a proposta aqui não é criticar essas pessoas, mas sim o modo como o que dizem grandes revistas e grandes personalidades serem encaradas como uma verdade certa e segura. Qualquer grande mídia pode errar, grandes profissionais também e aí que chega a hora de escolher entre a segurança e o risco calculado ou a aposta, a mudança e ousadia. Tentar maquiar o certo como inovação, como estratégia só serve para falar que a culpa não é sua quando a empresa ficar mal das pernas.

Como diz uma famosa frase de Einstein “Não se pode resolver um problema utilizando-se o mesmo tipo de raciocínio que criou o problema”. Esse “tipo de raciocínio” é o modelo mental que usamos para tudo na vida e nesse caso nas empresas. Sempre ao criar um tipo de gestão ou estratégia adotamos um modelo mental para tal, o problema é que surgem problemas ou esse se torna desatualizado (acaba o prazo de validade), é só pensar que teve gente que ficou milionário vendendo caneta e hoje é um commodittie que o produto por si só, sem nenhum valor agregado como marca ou preço, não vende!

E dentro das empresas é a mesma coisa, a única certeza que há no mundo das organizações é que um dia o modelo atual não trará mais resultados, em determinadas empresas pode demorar 3 anos (como foi o caso do Yahoo que durou pouco até o Google destruir seu produto) ou 80 anos (como a Ford e a GM reinaram sem aparecer a Toyota junto à globalização). Quando entra nesse momento a grande maioria das empresas entram em colapso e são vendidas ou fecham as portas, é só ver que as 100 maiores empresas do mundo de 50 anos atrás, apenas 5 ou 6 ainda permanecem lá!

E o principal fator que impede as empresas de se renovar é justamente o apontado por Einstein:”é impossível resolver um problema usando o mesmo modelo mental que o criou”. A solução simples de causa-efeito: “as vendas estão baixas vamos investir mais em publicidade” (por exemplo).

A atual crise na bolsa é o exemplo de como a gestão dos governos querem resolver o problema usando o mesmo modelo mental que o criou. Investimentos (dinheiros doados) à bancos tem sido anunciados todos os dias, 800 bilhões de dólares, depois mais 250 bilhões e isso em todo o mundo! E o mercado responde com um dia de crescimento da bolsa depois volta a cair, gerando um círculo vicioso que só terá fim quando acabar a grana dos governos.

Não existe um problema de dinheiro na bolsa, mas sim um problema de confiança, de credibilidade! O modelo de gestão financeira baseado em injeção de grana e lucros a qualquer preço é justamente o que gera essa falta de credibilidade. O que resolveria o problema, é um novo modelo de atuação em que junto com injeção de capital (e não ele isolado) houvesse um plano bem claro e rigído para mudar as regras do jogo e impedir a festança dos bancos novamente. Aí sim um novo paradigma seria atingido e a confiança voltaria a reinar no mundo financeiro.

Esse é o terceito post de uma série de três posts sobre “Lições de estratégia e gestão na Crise da Bolsa”.

Primeiro Artigo: Lições de estratégia e gestão na Crise da bolsa: Improvisação

Segundo Artigo: Lições de estratégia e gestão da Crise na bolsa: Caso Sadia

Estou escrevendo uma série de lições de management que podem ser tiradas da crise na bolsa, a primeira foi o problema de quando administrar o caixa financeiro da empresa se torna a principal foco da organização.

O antônimo de estratégia é improvisação! Ao mesmo tempo que pode ser positivo como sinal de flexibilidade e criatividade no curtissimo prazo, nunca deve comprometer ao longo do tempo. Que é justamente o que os governos estão fazendo na atual crise!

“a administração da crise segue no ritmo da improvisação. Se alguém congelado nos anos 80 acordasse no final dessa primeira década do século 21, seria difícil fazê-lo acreditar que o quadro descrito acima não se referia ao Brasil. Pior ainda seria convencer a mesma pessoa de que esse cenário reflete a realidade atual dos Estados Unidos.” - Exame de 24/9/08

O caminho para haver ações estratégicas em vez de improvisações na gestão, é pensar sempre na causa do problema e não nos sintomas da causa, é a famosa analogia que fazem ao dizer que é preciso consertar o buraco do teto da goteira em vez de colocar um balde embaixo! Esse simples conceito é esquecido quase sempre no dia-dia das empresas, o que acaba criando uma cultura de improvisação!

A grande questão está em que é visto com ótimos olhos dentro das empresas quando se “bate” metas, resolve problemas, melhora o caixa e etc. Mesmo que há um custo altíssimo (compromentendo toda a estratégia da empresa).

Eu recebo todo dia um SPAM da própria TIM no meu celular TIM falando pra eu gastar meu dinheiro no Quiz deles, esse produto (quiz) deixa 99,9% dos clientes “p da vida”, mas 0,1% até topam gastar dinheiro com essa porcaria, o que deve dar no final do ano uma receita com mais de um milhão de reais, mas há um custo enorme de desgaste da marca e perda de fidelidade dos clientes (agora que a Oi chegou em são paulo não tenho dúvidas que vou trocar minha operadora). Só que o grande porém da história é que o executivo que bolou essa ação improvisada de gerar receita, deve estar recebendo parabéns de toda diretoria da TIM (argh!).

Na questão atual da economia todos os governos do mundo têm falado em bilhões e mais bilhões para resolver o problema, mas o modelo mental de que banqueiro tem que sempre ganhar muito dinheiro e ser protegido (que é a causa disso tudo) continua intacto.

Se uma empresa superar a cultura de improvisação ela vai parar de ter lucro (no final do trimestre) e passará a ter prosperidade (crescimento por anos). E isso não é fácil, porque o verdadeiro desafio está em superar todos os incentivos que o mundo corporativo oferece para essa prática auto-destrutiva como metas de curtíssimo prazo, foco no financeiro (como falado no post anterior), acionista como principal entidade que a empresa serve na prática entre outras.

Todos são muito bons em criticar empresas (inclusive sou um deles, rs) seja pela falta de inovação, medo de fazer o diferente e caem na burocracia corporativa. Porém, também temos que reconhecer quando as empresas fazem coisas muito, muito legais! Como é o caso da Ericsson Brasil… não ela não lançou um Iphone, ou colocou um fliperama no seu escritório para os funcionários se divertirem..

A Ericsson apenas reconheceu que estratégia é crias passos e avanços sustentáveis e não fechar o caixa do ano positivo. Isso aconteceu quando a nova presidente da empresa, Fátima Raimondi, anunciou que a empresa crescerá 5% esse ano. O que é raríssimo no meio corporativo que sempre quer fechar o ano bem… e ela já explicou sua estratégia:

“Admitindo que a postura é conservadora, a executiva explicou que a companhia ´está repensando essa idéia de grandes crescimentos que não sejam sustentáveis’” - Portal Exame, ontem (17 de setembro).

Esse é um exemplo (case) de gestão, onde uma executiva e toda equipe conseguiram vencer o modo tradicional das corporações e conseguiram criar algo palpável. Com esse pensamento que a executiva da Ericsson está tendo é possível imaginar passos consistentes para os próximos anos da companhia no país. Muito diferente do mercado, em que todo mundo fala em alcançar 20% de crescimento ao ano, sendo que [1] a economia cresce bem menos do que isso, assim não dá para todo mundo crescer 20% e [2] para fazer esse crescimento astronômico, normalmente o curto prazo compromete o longo prazo. São vendas com prazos que não é possível entregar, conseguir clientes que vão tirar o foco da empresa e etc.

Esse é o terceiro artigo de uma série sobre “planejamento X inovação”. No primeiro artigo foi colocado o problema da ênfase da maiorias das empresas só no planejamento e pouco na inovação as deixam fortes (com os processos em dia e bem organizada), porém burras (não conseguer entrar em novos mercados e se renovar).

Os motivadores dos executivos agirem desse modo foram ressaltados no segundo artigo, que levou em consideração que ambos os modelos (foco na inovação ou no planejamento) tem benefícios e malefícios, só que o primeiro (o do planejamento) os benefícios são de curto prazo, o que favorece sua adoção. O grande desafio que se forma é como juntar esses dois comportamentos que são antagônicos numa organização?

Sabemos que na prática a empresa é uma Apple (inovadora) ou uma Microsoft (planejadora), dificilmente os dois. Christensen já disse que as empresas não conseguem levar pra frente novos produtos por causa dos produtos do status quo serem responsáveis pelas receitas da empresa. O que acredito é que para ter as duas culturas é necessários criar novas unidades de negócio autonômas, independentes das metas e planos atuais. Parece ser a única maneira de superar esse paradoxo (dilema). É comum vermos no mercado grupos empresariais se formando em que os novos negócios faturam bem mais que os “tradicionais”, como acontece com o Grupo Votorantim que o alumínio é a menor parte dos dividendos gerados pelo grupo ou como a GE tem faturado tanto com a rede de tv NBC e parou de fazer geladeiras. Todos esses negócios criados a parte da cultura do negócio tradicional. Encontrei na HSM meses atrás uma entrevista com Moore em que ele comenta sobre isso.

“Inovações radicais não devem, em geral, ser perseguidas por organizações estabelecidas. Há muita inércia a vencer. Ao contrário, tais empresas têm de permitir que o ecossistema de capital de risco financie e desenvolva start-ups até que elas tenham cruzado o abismo.” - Geoffrey Moore - HSM de Março de 2008

Textos Anteriores do tema:
Bom Planejamento ajuda, mas também é um problema na gestão - BSC
Como conciliar inovação e planejamento na prática - continuação

No artigo anterior, eu coloquei os aspectos negativos do planejamento nas empresas, que nos livros e no senso comum parece só ter ponto positivo! Mas foi colocar aqui no blog sobre isso, e já veio as reações das pessoas nos comentários apoiando:

O Gilberto disse: “As empresas ainda vivem sob o exagero do taylorismo. Por isso o papo de inovação e colaboração vai até certo ponto. De lá não passa”. E o Renato afirmou: “Tenho um chute sobre o porquê do exagero nas empresas do planejamento e dos processos: é mais fácil. É informação documentada, codificada (como diz o Clemente Nobrega) em etapas e processos. Fica fácil.”

Apesar de concordar com o Gilberto temos que entender o porquê do excesso de planejamento das empresas. Além do que o Renato disse a respeito de ser mais fácil do que a inovação, outro aspecto que para mim é fundamental para a supremacia do planejamento: o excesso de planejamento sem “inovação real” funciona!!! dá resultados!!! Só que num determinado contexto ele funciona e em outros ele leva a empresa à falência (vide a IBM no início da década de 90 ou a situação atual da Xerox e Kodak).

Há dois consensos contraditórios em gestão nas empresas, o consenso na hora de falar e outro na hora de praticar… Na hora de falar o discurso é: Vamos inovar! os valores de equipes e empresas têm inovação, os livros e revistas só falam disso. E o consenso na hora da prática, onde só há planejamento e quase nenhuma inovação (é estranho que nas revistas de negócio nunca falam de planejamento, não é verdade!).

A grande questão é que se forma um paradoxo, onde nenhum é perfeito (só planejamento ou a inovação isolada são grandes problemas). E o grande desafio é como juntar ambos sem se anularem, com um prevalescendo sobre o outro.

Há dois tipos de gestão: a inovadora (empreendedora) e a planejadora (administrada). Que todo mundo fala que tem que juntar as duas… o que na prática não é fácil e é isso que vou falar no próximo post sobre a única maneira que me parece possível fazer isso.

Texto inicial: Bom Planejamento ajuda, mas também é um problema na gestão - BSC

Continuação desse: O desafio de unir planejamento e inovação [Revista HSM]

Muitos problemas acontecem em nossas vidas por causa da falta de planejamento, seja:

na vida pessoal: “A falta de planejamento pode determinar uma mudança drástica na vida de toda a família. Se, quando parar de trabalhar, sua renda não for suficiente para manter seu padrão de vida” - Administradores

no governo: “Falta de planejamento e de investimento provocou atual crise de energia” - Agência Brasil

ou nas empresas em que nas pequenas pode levar à sua falência e nas grandes compromete os resultados. Tanto que tem feito muito sucesso nas empresa a ferramenta o BSC (Balanced Scorecard), a qual se propõe a ajudar a empresa na implementação da estratégia com indicadores de desempenho de como estão as metas.

Com certeza em qualquer esfera o planejamento não só ajuda, mas é essencial! Porém, ele também traz consigo um efeito colateral terrível, que se torna um problemão na gestão. A falta de criatividade e inovação!

É muito interessante como planejamento e gestão operacional afinada, é antagônico e ao mesmo tempo complementar à criatividade e inovação. Assim, o maior foco das empresas no planejamento e operação acabam por matar a verdadeira inovação.

Eu mesmo senti isso na pele, principalmente lidando com projetos novos, em que o planejamento engessa nossa cabeça, e nos fixamos a idéias e conceitos que não são os melhores. Tenho pensado em várias maneiras que poderiam solucionar isso, como fazer com que essas duas forças (planejamento X inovação) se complementem e não uma se sobreponha a outra? E vou colocar no próximo post, idéias de como o planejamento não deixar uma empresa forte, porém burra.

Continua… Como conciliar inovação e planejamento na prática - continuação

Última Parte… O desafio de unir planejamento e inovação [Revista HSM]