Agora estamos num momento complicado na economia dos EUA, o que implica no dia-dia de todas empresas pela rede interligada que é a economia hoje em dia. Além de nos prevenir em nossas finanças pessoais e na estratégia de nossas empresas (poderíamos pensar na frase de Nizan Guanaes que disse: “Nas crises reais, anunciadas ou imaginárias, há sempre aqueles que choram e aqueles que vendem lenços”), podemos também aproveitar agora que toda a gestão das estratégias e gestão de bancos e empresas estão vindo a público e aprender lições valiosas para nossas empresas seja de que porte for onde trabalhamos ou empreendemos.

Umas das empresas que teve sua gestão divulgada foi a Sadia, a qual perdeu 760 milhões de reais. No blog Por dentro das empresas, da Exame cita a fala do presidente da Suzano papel e celulose, Antonio Maciel Neto, sobre esse assunto “esse tipo de situação enfrentada por empresas que perderam dinheiro com especulação, pode acontecer … …por conta do posicionamento da empresa (por exemplo, se ela quer se posicionar como uma empresa que ganha dinheiro vendendo papel ou brincando de banco)”

Ainda no mesmo post do blog da Exame Maciel fala corte de custos: “Se você só reduzir custo vai chegar uma hora em que não terá nenhum custo – e também nenhuma receita.”

Essas duas idéias do Maciel, são reflexões fundamentais para qualquer empresa de qualquer tamanho!

Primeiro, saber o que a empresa faz, uma empresa precisa ganhar dinheiro com o seu negócio é lá que ela sabe que riscos pode correr e como aplicar estratégias. Segundo, gerenciar uma empresa não é administrar caixa.

O erro mais comum que as empresas são levadas a fazer seja pelas dificuldades financeiras (nas pequenas e médias empresas) ou pressionadas pelos investidores (nas grandes empresas em bolsa) é quando o administrar o caixa financeiro da empresa se torna a principal foco da organização. Isso se reflete na prática quando a estratégia da empresa se trata de orçamentos e projeções financeira e de vendas, em vez dos próximos passos a seguir para se alcançar um novo patamar. Ou a gestão é baseada nas metas de produtividade em vez de se “ganhar corpo” para o próximo passo da empresa rumo à renovação do negócio.

Isso explica por empresas como Microsoft e Ford não conseguem se renovar, pois a lógica “Sadia” (uma coincidência irônica) prega que o caixa é a mãe da gestão e estratégia e isso se torna uma barreira intransponível para a inovação.

Esse é o terceiro artigo de uma série sobre “planejamento X inovação”. No primeiro artigo foi colocado o problema da ênfase da maiorias das empresas só no planejamento e pouco na inovação as deixam fortes (com os processos em dia e bem organizada), porém burras (não conseguer entrar em novos mercados e se renovar).

Os motivadores dos executivos agirem desse modo foram ressaltados no segundo artigo, que levou em consideração que ambos os modelos (foco na inovação ou no planejamento) tem benefícios e malefícios, só que o primeiro (o do planejamento) os benefícios são de curto prazo, o que favorece sua adoção. O grande desafio que se forma é como juntar esses dois comportamentos que são antagônicos numa organização?

Sabemos que na prática a empresa é uma Apple (inovadora) ou uma Microsoft (planejadora), dificilmente os dois. Christensen já disse que as empresas não conseguem levar pra frente novos produtos por causa dos produtos do status quo serem responsáveis pelas receitas da empresa. O que acredito é que para ter as duas culturas é necessários criar novas unidades de negócio autonômas, independentes das metas e planos atuais. Parece ser a única maneira de superar esse paradoxo (dilema). É comum vermos no mercado grupos empresariais se formando em que os novos negócios faturam bem mais que os “tradicionais”, como acontece com o Grupo Votorantim que o alumínio é a menor parte dos dividendos gerados pelo grupo ou como a GE tem faturado tanto com a rede de tv NBC e parou de fazer geladeiras. Todos esses negócios criados a parte da cultura do negócio tradicional. Encontrei na HSM meses atrás uma entrevista com Moore em que ele comenta sobre isso.

“Inovações radicais não devem, em geral, ser perseguidas por organizações estabelecidas. Há muita inércia a vencer. Ao contrário, tais empresas têm de permitir que o ecossistema de capital de risco financie e desenvolva start-ups até que elas tenham cruzado o abismo.” - Geoffrey Moore - HSM de Março de 2008

No artigo anterior, eu coloquei os aspectos negativos do planejamento nas empresas, que nos livros e no senso comum parece só ter ponto positivo! Mas foi colocar aqui no blog sobre isso, e já veio as reações das pessoas nos comentários apoiando:

O Gilberto disse: “As empresas ainda vivem sob o exagero do taylorismo. Por isso o papo de inovação e colaboração vai até certo ponto. De lá não passa”. E o Renato afirmou: “Tenho um chute sobre o porquê do exagero nas empresas do planejamento e dos processos: é mais fácil. É informação documentada, codificada (como diz o Clemente Nobrega) em etapas e processos. Fica fácil.”

Apesar de concordar com o Gilberto temos que entender o porquê do excesso de planejamento das empresas. Além do que o Renato disse a respeito de ser mais fácil do que a inovação, outro aspecto que para mim é fundamental para a supremacia do planejamento: o excesso de planejamento sem “inovação real” funciona!!! dá resultados!!! Só que num determinado contexto ele funciona e em outros ele leva a empresa à falência (vide a IBM no início da década de 90 ou a situação atual da Xerox e Kodak).

Há dois consensos contraditórios em gestão nas empresas, o consenso na hora de falar e outro na hora de praticar… Na hora de falar o discurso é: Vamos inovar! os valores de equipes e empresas têm inovação, os livros e revistas só falam disso. E o consenso na hora da prática, onde só há planejamento e quase nenhuma inovação (é estranho que nas revistas de negócio nunca falam de planejamento, não é verdade!).

A grande questão é que se forma um paradoxo, onde nenhum é perfeito (só planejamento ou a inovação isolada são grandes problemas). E o grande desafio é como juntar ambos sem se anularem, com um prevalescendo sobre o outro.

Há dois tipos de gestão: a inovadora (empreendedora) e a planejadora (administrada). Que todo mundo fala que tem que juntar as duas… o que na prática não é fácil e é isso que vou falar no próximo post sobre a única maneira que me parece possível fazer isso.

Muitos problemas acontecem em nossas vidas por causa da falta de planejamento, seja:

na vida pessoal: “A falta de planejamento pode determinar uma mudança drástica na vida de toda a família. Se, quando parar de trabalhar, sua renda não for suficiente para manter seu padrão de vida” - Administradores

no governo: “Falta de planejamento e de investimento provocou atual crise de energia” - Agência Brasil

ou nas empresas em que nas pequenas pode levar à sua falência e nas grandes compromete os resultados. Tanto que tem feito muito sucesso nas empresa a ferramenta o BSC (Balanced Scorecard), a qual se propõe a ajudar a empresa na implementação da estratégia com indicadores de desempenho de como estão as metas.

Com certeza em qualquer esfera o planejamento não só ajuda, mas é essencial! Porém, ele também traz consigo um efeito colateral terrível, que se torna um problemão na gestão. A falta de criatividade e inovação!

É muito interessante como planejamento e gestão operacional afinada, é antagônico e ao mesmo tempo complementar à criatividade e inovação. Assim, o maior foco das empresas no planejamento e operação acabam por matar a verdadeira inovação.

Eu mesmo senti isso na pele, principalmente lidando com projetos novos, em que o planejamento engessa nossa cabeça, e nos fixamos a idéias e conceitos que não são os melhores. Tenho pensado em várias maneiras que poderiam solucionar isso, como fazer com que essas duas forças (planejamento X inovação) se complementem e não uma se sobreponha a outra? E vou colocar no próximo post, idéias de como o planejamento não deixar uma empresa forte, porém burra.

Sempre surge nas discussões sobre a sociedade a questão de “como alcançar a igualdade social?”… Porém, a chave para a inovação ou para a solução de problemas é repensar as perguntas em vez de achar respostas. É muito mais uma questão de mudar os nossos modelos mentais do que, nesse caso, investir milhões em programas assistenciais ou estabelecer políticas públicas não-produtivas.

James Roberts ao ser questionado pela Veja sobre como proporcionar igualdade social reformulou a pergunta e trouxe uma nova visão sobre as necessidades de uma sociedade.

Pergunta da Veja: “A liberdade econômica é capaz de diminuir a desigualdade social de um país?”

Roberts: “Em primeiro lugar, é preciso definir o que vem a ser igualdade social. Esse conceito pressupõe que todos sejam forçados a viver em casas idênticas, ganhar os mesmos salários, comer as mesmas comidas e acreditar nos mesmos valores? Essa abordagem totalitária já foi tentada na União Soviética e está em pleno vigor em Cuba. Os resultados foram e são desastrosos, para não dizer trágicos.”

“As pessoas não nascem iguais. Elas possuem habilidades e talentos próprios. Cada uma deve decidir sozinha o que quer fazer da vida: se prefere tabalhar duro ou levar uma existência mansa e tranquila. O principal papel do governo não é ir contra essa realidade e forçar algo que não existe nem existirá. O bom governante é aquele que oferece oportunidades iguais para todos buscarem a própria felicidade. O capitalismo promove níveis desiguais de prosperidade. Como diria o estadista Winston Churchill, isso é muito melhor do que produzir miséria igual para todos, como faz o socialismo.”

É fato que na sociedade brasileira há “necessidades não-atendidas”, mas talvez não seja a de igualdade de benfícios, mas sim de oportunidades (que o pessoal que gosta do bolsa-família não nos ouça). Isso quer dizer poder de escolha de como vai viver. Quando se pensa qual é o modelo melhor se o Socialismo ou o Capitalismo, é só ver o que as pessoas querem, e isso é o principal motor que deve mover uma nação e seu sistema político-econômico. Isso é muito fácil de responder: Quantos americanos arriscam sua vida para entrar ilegalmente em Cuba (socialismo, com igualdade social). E quantos cubanos fazem o contrário pára entrar nos Estados Unidos (capitalismo, com igualdade de oportunidades)

*Trecho da Veja retirado do blog Aprendendo Empreendendo

Esses dias li na Biz Revolution sobre um palestrante que até então eu não conhecia (David Maister)… Olhe o que como ele trabalha:

Maister simplesmente não faz palestras para qualquer um. Se ele perceber que o cliente não sabe o que quer, ele não vai. A palestra que eu comentei acima que aconteceu em São Paulo, quase não aconteceu. Ele não sentiu firmeza dos advogados e não queria vir nem por 80 mil reais. Ele não fala para boçais que procuram maneiras de se motivar, ele quer mudar as pessoas que querem mudar. - Biz Revolution

Quando li sobre isso me veio a questão de como é comum as empresas fazerem mega-eventos ou mega-planejamentos detalhados ao máximo e não saberem o que realmente precisam, querem e desejam de modo simples e objetivo. Parece que a prática nas empresas é buscar soluções prontas de prateleira (até de palestrante), em vez se questionar de sua real necessidade e aí sim buscar quem no mercado pode ajudar.

Mas por que isso acontece? Simples, é de fato muito mais fácil terceirizar a reflexão do que pensar e repensar o modo como são feitas as coisas. Faz parte da rotina das organizações frases do tipo “vamos fazer uma pesquisa para saber o que devemos fazer”, “vamos chamar a consultoria X para nos dizer o que acham disso” e etc.

O importante é ver que não há absolutamente nada errado em fazer pesquisas ou contratar consultorias, pelo contrário é um exercício muito valioso se não for encarado como uma terceirização do pensamento, de gastar neurônio. Mas, como um apoio depois que se pensou bastante e se aprendeu muito em equipe sobre as visões e conhecimentos de cada um.

“Diversidade cultural não é colocar um negro, um mexicano, um alemão e um praticante de yoga vegetariano no mesmo departamento. Ser uma empresa focada na diversidade é colocar pessoas diferentes (em termos de formação) para tocar projetos conjuntos.

Colocar um adolescente hippie como Steve Jobs em um departamento de planejamento traria para a IBM esta visão de que a revolução estava nos quartos e não nos escritórios. Colocar um nerd cheio de caspa em um departamento de planejamento estratégico traria para a IBM a visão de que a propriedade de um produto (computador-hardware) seria um bem menos valioso do que a concessão de um serviço (cd - software).” Ubiratan

Agora a verdadeira questão é: “Por que os homens de negócios formados em Harvard investem em Phd´s numa equipe homogenea, se até eu e o Ubiratan com nossa modesta formação e experiência sabemos que eles não construirão o futuro?”

A questão é que eles sabem disso, porém é muito melhor levar para os acionistas que se está investindo 3 bilhões de dólares nos “Phd´s homogêneos” do que 3 míseros dólares no moleque com caspa. Isso tem a ver com a preocupação básica de um executivo pelo “design” das corporações, que é garantir sua estabilidade e não empreender!

Já alguns movimentos diferentes, como CEO´s que são medidos pelo desempenho das ações daqui 10 anos e a própria “modinha” da inovação por pessoas jovens e amalucadas ajuda nisso. Legal né!

Vivemos num mundo em que todos ficam atentos a números e pesquisas. Matéria boa na mídia é a baseada em números, investidor só entra em mercados com números crescentes, gestão boa é a gestão por métricas a la Balanced Scorecard. O que me lembra de uma história:

Um jovem perguntou para um amigo: “O que é lua?”. E o amigo apontou com o dedo para cima. Foi então que ele respondeu: “Agora entendi. Lua é a mesma coisa que dedo”.

Outra comparação seria como ir a um restaurante e comer o cardápio, o que não daria certo porque o cardápio indica a comida, mas não é a comida em si!

Esse negócio de calcular, matematizar tudo pode ser bacana e ter seus benefícios. O problema é quando de uma ferramenta, um recurso para a eficiência se tranforma numa visão de mundo e inevitavelmente uma miopia.

Nas empresas essa “visão relatório” do mundo é a prática comum. Poucos são como o Steve Jobs que não está nem aí para pesquisa de mercado, ou fica acompanhando as vendas e o retorno das propagandas. Mas inova como um alucinado, olha as pessoas no dia-dia e pensa: “as pessoas precisam de um Ipod e de um Iphone”… as vendas, o retorno do investimento, os indicadores, os relatórios é tudo uma conseqüência natural e administrativa. Coisa para o pessoal de operações cuidar! Aí não se trata de uma “visão relatório” mas de uma “operação por relatório” o que combina muito bem.

O resultado disso é a “troca de bolas”, pensa-se que é possível criar algo, ter visão a partir de relatórios! Porém, as grandes inovações e produtos matadores não ocuparam espaços em mercados quantificados por algum instituto como o Ibope. Mas sim porque criaram mercados novos, o Google é o Google hoje porque criou o mercado de links patrocinados dentro do faturamento de publicidade, e não porque ficou procurando espaços no mercado de banners ou anúncios na TV.

O aspecto pesquisa é o que mais podemos ver isso, como eu disse no post anterior. E atualmente saiu uma polêmica no blog Midia Social sobre o faturamento do mercado de publicidade online. A questão é que foi divulgado um faturamento recorde nesse setor mais de 500 milhões de reais. O questionamento da Ceila nesse post é que 80 % dessa grana vai para apenas 7 empresas como o Terra, Uol e IG. E o restante para onde vai?

Porém, mais interessante do que a “visão relatório” de como é gasto o dinheiro hoje. É pensar nas possibilidades dos mercados que podemos gerar. E mesmo porque nesse caso essa mídia tipo banner tende a acabar, dificilmente tem futuro.

Por que as pessoas usam a “visão relatório”?

A minha idéia aqui, foi ir além da questão matemática do relatório e pensar no porquê as pessoas usam esses relatórios, por isso o blog se chama People Based né!

O que leva a gente a se comportar assim é por dois motivos:

1) Esse é o caminho mais fácil. O jeito inovador / Steve jobs de fazer as coisas é complicado. Precisa de muita coragem para assumir uma intuição, uma aposta! Com a “visão relatório” pode dar errado que você terá todas as justificativas do mundo para comprovar isso. E aí nisso vem o segundo motivo…

2) O ambiente valoriza e reforça esse comportamento de “visão relatório”. Ao entrar no mundo das empresas, negócios e etc. É impossível não se deparar com isso 100% do tempo no mínimo. Você vai ser medido por metas, será exigido que seus projetos sejam fundamentados em análises de mercado e etc.

A esperança no fim do túnel

Uma solução para isso pode ser a de não sermos radicais contra essa “visão relatório” e procurar espaços nas empresas e nos negócios para pensarmos por nós mesmo e assumirmos riscos em cima do que acreditamos. Sempre aos poucos, nada radical.

Importante: Esse post é uma colaboração ao Post da Ceila sobre os números da mídia online.