Em todas as corporações (sem medo de cometer um exagero) há o sentimento de  imortalidade, de qu grandes impérios nunca cairão. Cansei de ouvir em médias empresas “nós nunca iremos perder mercado e falir”, quando se trata de impérios dos negócios então, isso está presente em todas organizações sem exceção. Afinal, em uma visão simplista ao ver todo o patrimônio, participação de mercado e faturamento realmente pode-se ter a noção de imortalidade.

No entanto, vimos até bancos quebrarem! Alguém lembra do Banco Nacional ou do Bamerindus, sem falar da recente quebradeira nas terras americanas. Além é claro, dos novos gigantes que estão prestes a ir pro brejo como a Ford e a GM que pediu concordata, assim como a nova empresa BR Foods  resultado da fusão entre Sadia e Perdigão. Nesse contexto Jim Collins, o autor de negócios que muitos apontam em um tremendo equívoco como o próximo Peter Drucker (o que ele levaria 50 reencarnações para chegar perto!) e ficou famoso com o livro “Feitas para Durar” lançou um novo livro chamado “How The Mighty Fall” (Como os poderosos caem), abordando sobre o porquê esse fenômeno  acontece e como evitá-lo.

Mesmo o autor não tendo credibilidade para falar muito depois que algumas empresas que ele disse em seu livro mais famoso que foram “feitas para durar” quebrarem. Ele criou uma teoria sobre “5 estágios rumo a falência” e apresenta alguns cases como de praxe em livros de negócios. Apesar de ser fundamental para os líderes das empresas terem esse tema em pauta,  a solução não virá de análises e constatações, mas sim do real propósito das pessoas da empresa. Caso o propósito das pessoas envolvidas na gestão seja “tirar o seu da reta” e bater as metas para conseguir o bônus no final do ano, pouco adianta todos os esquemas criados nesse livro.

Não há dúvida alguma que toda empresa, produto e modelo de negócios têm uma data de validade. Quando a organização se torna arrogante, acomodada e para de pensar em se renovar significa um sintoma de que a empresa “parou de se preocupar nas melhorias que pode prover para o mundo” do que analisar o estágio da empresa com um plano de ações a serem feitos. Todos sabem que o remédio para a queda de uma empresa é o empreendedorismo e a inovação. No entanto, dependento da intenção (propósito) o resultado pode ser bem diferente! A Xerox ficou conhecida por criar o windows como o conhecemos, mas foi a apple e a Microsoft que tiraram proveito de tal inovação… isso quer dizer que a Xerox pensou fora da caixa, investiu em inovação. Porém, o propósito, a preocupação de seus executivos eram com o resultado do trimestre.

Para as organizações conseguirem se renovarem o foco deve ser na percepção do que motiva as pessoas no dia-dia da empresa. São os ganhos de curto prazo (como o bônus do final do ano), a auto-preservação (mantém aquela ageência de publicidade que não dá tanto resultado mas tem um super-nome e não compromete a decisão) ou a história que esta criando, as melhorias que as pessoas podem se beneficiar?

Uma leitora desse blog mandou duas perguntas, a primeira é sobre como conciliar a inovação e o operacional de uma empresa que está respondida no artigo (post) anterior. E a segunda está abaixo:

“Gostaria de saber que estratégia você recomendaria para as empresas, identificarem as novas oportunidades de mercado na crise atual?””

Como sempre a estratégia em um contexto de crise dependerá da especifidade de cada mercado. Porém, normalmente criar uma oferta “low-fare” (o maior exemplo desse tipo de serviço são os de companhias aéreas como a Gol) pode ser uma grande saída, isso significa uma opção mais barata ao seu mesmo produto / serviço, o que faz sentido na grande maioria dos segmentos. Uma vez que as empresas e pessoas estão cortando os custos ao máximo.

Um exemplo é uma reportagem recente da Você S/A em que aconselhava os executivos a marcarem encontros de negócios  no café-da-manhã e em lugares como o Octavio Café (um dos cafés mais caros de São Paulo) no lugar de almoços em restaurantes caros, já que apesar da sofisticação do lugar, ter uma refeição de manhã sai bem mais em conta do que no almoço em um lugar tão sofisticado quanto. Ou seja, mesmo no segmento de luxo estão sendo procuradas ofertas do mesmo produto (o local ainda é de luxo) porém com configurações de menor custo (ir pela manhã em vez do almoço).

Assim, se você vende computadores é possível criar novas configurações mais simples ou com menos serviços envolvidos (por exemplo, ter uma opção mais barata para o cliente retirar e instalar o produto). É importante frisar que normalmente é muito difícil alterar o produto em si e é mais fácil modificar os serviços agregados, portanto as empresas baseadas em serviços tem o maior potencial para tal. Uma Agência de Comunicação pode tentar prospectar clientes com maior porte do que o de costume, por esses estarem dispostos a ouvir fornecedores menores e com custos mais baixos. Ou se você faz Buffet para eventos de alto nível, você pode formatar e sugerir um novo tipo de evento que acontece no fim de tarde com um chá da tarde (que não tem muita custo de comida nem bebida alcólica) ou usar a criatividade para propor lugares alternativos que pareçam inovadores e agradáveis mais do que um “corte de custos”.

O importante nesse caso é não deixar que a operação se torno a única preocupação da empresa, agindo como um  “executivo poste”, fazendo com que o fluxo de caixa positivo no final do mês comprometa a estratégia da empresa. Nunca a empresa pode deixar de ser estratégica. Fixar o pensamento apenas no curto prazo (geração de caixa) é um contra-senso uma vez que esse modelo mental que gerou o atual estado da economia e de muitas empresas (principalmente as do setor financeiro). Isso me lembra uma frase do Einstein em que ele diz: “Não podemos resolver problemas usando o mesmo tipo de pensamento que usamos quando os criamos”.

Isso é nítido quando vemos às últimas edições da Revista Exame. Na Edição de 05 de Fevereiro a matéria de capa dizia: “Pesquisa exclusiva realizada por EXAME com 170 presidentes de companhias brasileiras mostra que o perfil estrategista deu lugar ao executivo ocupado com minúcias da operação e com o caixa da empresa“. Isso é um comportamento típico de um “executivo poste” que se foca no curto prazo. Porém, a própria Exame na Edição de 19 de Março já mostra como essa mentalidade é extremamente perigosa, apontando a política de altíssimo bônus aos executivos pelo resultado do ano a responsável por criar uma cultura de curtíssimo prazo nos bancos e empresas. O que, na verdade, foi o verdadeiro responsável pela crise atual: “Numa era de culto ao curto prazo - na qual, muitas vezes, controladores, sócios, empregos e até valores são transitórios -, tudo parecia fazer sentido. Valia vender o futuro para comprar o presente”.

Se você quiser mandar uma pergunta para esse blog mande e-mail para peoplebased@gmail.com

Esse post é uma resposta à uma pergunta de uma leitora do Peoplebased:

“Acabei de ler seu blog e fiquei tão curiosa com uma questão que tive que te enviar as perguntas:
1) Você conseguiu achar um meio de conciliar a estratégia planejadora com a inovadora?
2) Gostaria de saber que estratégia você recomendaria para as empresas, identificarem as novas oportunidades de mercado na crise atual?”

A leitora se baseou em três posts que escrevi:
Primeiro: Bom Planejamento ajuda, mas também é um problema na gestão - BSC
(os problemas do excesso de planejamento)
Segundo: Como conciliar inovação e planejamento na prática - continuação
(os motivadores do excesso do planejamento)
Terceiro: O desafio de unir planejamento e inovação [Revista HSM]
(uma solução de criar uma unidade em separado.)

1) Não há uma receita de bolo para conciliar a estratégia “Inovadora” com a “Planejadora”, tudo dependerá de cada caso (contexto e perfil da organização). Mas parece que há duas implementações possíveis:

A primeira é a Inovação “Fora de casa” via uma Spin-off: Se trata de criar uma nova unidade de negócio separada do negócio atual, assim livre de paradigmas, paixão pelo passado e medo do novo. A segunda opção é a Inovação “Dentro de Casa” via processos da organização, isso significa tanto criar motivadores para a inovação (bônus atrelado ao diferente do status-quo) como a equipe gestora gastar energia e ter comprometimento em pensar e inserir novos modelos no dia-dia da empresa, enfim nutrir uma cultura de experimentação e monitoração /reflexão dessas experiências.

Porém, o real sucesso da inovação em uma empresa “planejadora” virá de uma liderança integra. Aqui não estou falando de ética, moral, valores, filosofia e etc que são fundamentais, porém quero tratar do líder que não é um “executivo poste” (aqueele que consegue resultados, mas devido ao contexto favorável que até um poste conseguiria), mas um executivo líder de fato.

Um “executivo líder” é integro e consistente no sentido de estar profundamente ligado e realmente acredita em suas iniciativas, em vez de fazê-las por ter que fazer (para ficar bem com o mercado, investidores ou colaboradores), isso significa no português claro “para inglês ver”. É comum ver no mundo dos negócios iniciativas de “executivos poste” muito mais voltadas para sossegar acionistas do que para realizar um propósito ou uma inovação. Pensar assim faz com que a estratégia de spin-off seja “os acionistas demandam inovação vamos comprar uma empresa inovadora”, o que normalmente resulta apenas em torrar dinheiro sem retorno econômico nem realização e na estratégia de processos (cultura) se torna mais uma meta para atrapalhar e tirar o foco d o dia-dia das pessoas.

A escolha e sucesso do caminho a ser seguido dependerá de uma liderança verdadeira.

Quanto a estratégia de uma empresa na crise (segunda pergunta) estará no próximo post.

Se você quiser mandar uma pergunta para esse blog mande e-mail para peoplebased@gmail.com

No post anterior ao falar sobre o líder tipo “Obama” que tem uma missão e visão quando atua, foi inevitável também pensar no profissional tipo “Lula” sem um propósito mais profundo, que o centro de suas motivações é sua auto-promoção e o carisma é a sua competência-chave.

Pensando nisso, os resultados pode ser alcançado mesmo por um líder desse que é um “Executivo Poste”… Resultado, que é a medida para tudo no mundo dos negócios. A explicação está abaixo:

“como disse o comentarista esportivo Jorge Kajuru ‘O Dunga até pode levar a Copa, como um poste também conseguiria com a qualidade dos jogadores brasileiros’. E isso é o que acontece com os Líderes sem causa (Lula e CEOs com estilo da Era Industrial), eles estão em contextos perfeitos que até um poste conseguiria resultados. Lula herdou uma economia acertada pelo Fernando Henrique e com o mundo em pleno crescimento. Muitos presidentes de grandes empresas não precisam criar nada novo só usar seu poder junto a outras mega-empresas e o governo ou surfar no crescimento do mercado.”

Agora vou aprofundar como pode ser visto um “Executivo Poste” em contraposição ao “Executivo Líder”, a diferença está que o primeiro está disfarçado de líder e o segundo o é realmente, assumindo todo o preço e as responsabilidades de agir como tal (que não são poucas).

Para especificar como cada tipo de executivo age devemos pensar nas duas situações básicas me que uma empresa pode se encontrar: (1) A empresa está muito bem financeiramente (lucrativa) e (2) A organização está mal das pernas (prejuízo).

A diferença está na concetração de esforços, o Executivo Poste na época de lucro passa a “gastar” o dinheiro e ficar bem com o pessoal. O Executivo Líder, por sua vez, pensa estratégicamente (não em si ou para benefícios de curtíssimo prazo da empresa). Enquanto nos tempos de vacas magras o Executivo Poste se considera uma vítima pronto a fuzilar milhares de desculpas: “é o mercado, é essa nova lei, os clientes não entendem do meu produto….” o Executivo Líder diz “precisamos descobrir com urgência rever nossos modelos mentais sobre o mercado e nossas linhas de ofertas, precisamos inovar para passar por isso”.

Continua no próximo post.

Em toda reunião de planejamento, tanto da estratégia como de qualquer projeto sempre são levantados os riscos e ameaças. Até no componente “fundamental” de todo plano, a matriz SWOT que significa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), aparece o risco!

O primeiro passo ao se detectar os riscos e ameaças é sempre pensar o modo “mais seguro” de se fazer as coisas, ou no português claro tirar o seu da reta! E o que impressiona nas empresas é o sonho de fazer algo  e anular todos os riscos, não ter nenhum risco. Talvez por isso seja que as empresas têm grande dificuldade de mudar e inovar. Porque o único jeito de inovar, continuar no mercado é correndo riscos, não tem jeito. Como diz uma frase muito legal que eu li um tempo atrás “Se a sua vida é isenta de fracassos, então você não está assumindo os riscos necessários” H. Jackson Brown (Escritor Norte-Americano)

O que deixa bem claro isso é a atual crise financeira em que gerou um desespero geral nas pessoas, o que deveria ser encarado como uma coisa comum, afinal ações é risco. Só que as pessoas esquecem e encaram como retorno certo (sonhando como nas empresas) até a realidade se colocar a mostra.

Para ilustrar isso, é só ver como as pessoas encaram o que é dito pelas grandes mídias e personalidades como verdades absolutas e seguras. E obviamente elas não conseguem ter tal papel de provedora de certezas, basta ler a Você S/A de Setembro. Primeiro, na página 115 a revista indica a compra de ações da construtora Tenda. Tomás Awad, analista sênior da Itaú Corretora diz: “O papel tem um bom poder de alta nos próximos meses”! Só que ao chegar as bancas a realidade já era outra. A Tenda teve seu valor diminuido em 65%! E foi comprada pela Gafisa a preço de banana.

A segunda matéria da revista a chamar atenção foi com o Gustavo Franco, ex-presidente do Banco Central. A chamada da entrevista dizia “Bolsa ainda é a melhor aplicação”. Só que o mês em que a revista estava nas bancas foi justamente quando explodiu a crise na bolsa e qualquer um que tivesse seguido os conselhos do economista teria perdido todo seu dinheiro (todo não, mas boa parte sim!).

A Você S/A errou feio, junto com o cara da Itaú Corretora e o Gustavo Franco. Mas a proposta aqui não é criticar essas pessoas, mas sim o modo como o que dizem grandes revistas e grandes personalidades serem encaradas como uma verdade certa e segura. Qualquer grande mídia pode errar, grandes profissionais também e aí que chega a hora de escolher entre a segurança e o risco calculado ou a aposta, a mudança e ousadia. Tentar maquiar o certo como inovação, como estratégia só serve para falar que a culpa não é sua quando a empresa ficar mal das pernas.

Como diz uma famosa frase de Einstein “Não se pode resolver um problema utilizando-se o mesmo tipo de raciocínio que criou o problema”. Esse “tipo de raciocínio” é o modelo mental que usamos para tudo na vida e nesse caso nas empresas. Sempre ao criar um tipo de gestão ou estratégia adotamos um modelo mental para tal, o problema é que surgem problemas ou esse se torna desatualizado (acaba o prazo de validade), é só pensar que teve gente que ficou milionário vendendo caneta e hoje é um commodittie que o produto por si só, sem nenhum valor agregado como marca ou preço, não vende!

E dentro das empresas é a mesma coisa, a única certeza que há no mundo das organizações é que um dia o modelo atual não trará mais resultados, em determinadas empresas pode demorar 3 anos (como foi o caso do Yahoo que durou pouco até o Google destruir seu produto) ou 80 anos (como a Ford e a GM reinaram sem aparecer a Toyota junto à globalização). Quando entra nesse momento a grande maioria das empresas entram em colapso e são vendidas ou fecham as portas, é só ver que as 100 maiores empresas do mundo de 50 anos atrás, apenas 5 ou 6 ainda permanecem lá!

E o principal fator que impede as empresas de se renovar é justamente o apontado por Einstein:”é impossível resolver um problema usando o mesmo modelo mental que o criou”. A solução simples de causa-efeito: “as vendas estão baixas vamos investir mais em publicidade” (por exemplo).

A atual crise na bolsa é o exemplo de como a gestão dos governos querem resolver o problema usando o mesmo modelo mental que o criou. Investimentos (dinheiros doados) à bancos tem sido anunciados todos os dias, 800 bilhões de dólares, depois mais 250 bilhões e isso em todo o mundo! E o mercado responde com um dia de crescimento da bolsa depois volta a cair, gerando um círculo vicioso que só terá fim quando acabar a grana dos governos.

Não existe um problema de dinheiro na bolsa, mas sim um problema de confiança, de credibilidade! O modelo de gestão financeira baseado em injeção de grana e lucros a qualquer preço é justamente o que gera essa falta de credibilidade. O que resolveria o problema, é um novo modelo de atuação em que junto com injeção de capital (e não ele isolado) houvesse um plano bem claro e rigído para mudar as regras do jogo e impedir a festança dos bancos novamente. Aí sim um novo paradigma seria atingido e a confiança voltaria a reinar no mundo financeiro.

Esse é o terceito post de uma série de três posts sobre “Lições de estratégia e gestão na Crise da Bolsa”.

Primeiro Artigo: Lições de estratégia e gestão na Crise da bolsa: Improvisação

Segundo Artigo: Lições de estratégia e gestão da Crise na bolsa: Caso Sadia

Agora estamos num momento complicado na economia dos EUA, o que implica no dia-dia de todas empresas pela rede interligada que é a economia hoje em dia. Além de nos prevenir em nossas finanças pessoais e na estratégia de nossas empresas (poderíamos pensar na frase de Nizan Guanaes que disse: “Nas crises reais, anunciadas ou imaginárias, há sempre aqueles que choram e aqueles que vendem lenços”), podemos também aproveitar agora que toda a gestão das estratégias e gestão de bancos e empresas estão vindo a público e aprender lições valiosas para nossas empresas seja de que porte for onde trabalhamos ou empreendemos.

Umas das empresas que teve sua gestão divulgada foi a Sadia, a qual perdeu 760 milhões de reais. No blog Por dentro das empresas, da Exame cita a fala do presidente da Suzano papel e celulose, Antonio Maciel Neto, sobre esse assunto “esse tipo de situação enfrentada por empresas que perderam dinheiro com especulação, pode acontecer … …por conta do posicionamento da empresa (por exemplo, se ela quer se posicionar como uma empresa que ganha dinheiro vendendo papel ou brincando de banco)”

Ainda no mesmo post do blog da Exame Maciel fala corte de custos: “Se você só reduzir custo vai chegar uma hora em que não terá nenhum custo – e também nenhuma receita.”

Essas duas idéias do Maciel, são reflexões fundamentais para qualquer empresa de qualquer tamanho!

Primeiro, saber o que a empresa faz, uma empresa precisa ganhar dinheiro com o seu negócio é lá que ela sabe que riscos pode correr e como aplicar estratégias. Segundo, gerenciar uma empresa não é administrar caixa.

O erro mais comum que as empresas são levadas a fazer seja pelas dificuldades financeiras (nas pequenas e médias empresas) ou pressionadas pelos investidores (nas grandes empresas em bolsa) é quando o administrar o caixa financeiro da empresa se torna a principal foco da organização. Isso se reflete na prática quando a estratégia da empresa se trata de orçamentos e projeções financeira e de vendas, em vez dos próximos passos a seguir para se alcançar um novo patamar. Ou a gestão é baseada nas metas de produtividade em vez de se “ganhar corpo” para o próximo passo da empresa rumo à renovação do negócio.

Isso explica por empresas como Microsoft e Ford não conseguem se renovar, pois a lógica “Sadia” (uma coincidência irônica) prega que o caixa é a mãe da gestão e estratégia e isso se torna uma barreira intransponível para a inovação.

Esse é o terceiro artigo de uma série sobre “planejamento X inovação”. No primeiro artigo foi colocado o problema da ênfase da maiorias das empresas só no planejamento e pouco na inovação as deixam fortes (com os processos em dia e bem organizada), porém burras (não conseguer entrar em novos mercados e se renovar).

Os motivadores dos executivos agirem desse modo foram ressaltados no segundo artigo, que levou em consideração que ambos os modelos (foco na inovação ou no planejamento) tem benefícios e malefícios, só que o primeiro (o do planejamento) os benefícios são de curto prazo, o que favorece sua adoção. O grande desafio que se forma é como juntar esses dois comportamentos que são antagônicos numa organização?

Sabemos que na prática a empresa é uma Apple (inovadora) ou uma Microsoft (planejadora), dificilmente os dois. Christensen já disse que as empresas não conseguem levar pra frente novos produtos por causa dos produtos do status quo serem responsáveis pelas receitas da empresa. O que acredito é que para ter as duas culturas é necessários criar novas unidades de negócio autonômas, independentes das metas e planos atuais. Parece ser a única maneira de superar esse paradoxo (dilema). É comum vermos no mercado grupos empresariais se formando em que os novos negócios faturam bem mais que os “tradicionais”, como acontece com o Grupo Votorantim que o alumínio é a menor parte dos dividendos gerados pelo grupo ou como a GE tem faturado tanto com a rede de tv NBC e parou de fazer geladeiras. Todos esses negócios criados a parte da cultura do negócio tradicional. Encontrei na HSM meses atrás uma entrevista com Moore em que ele comenta sobre isso.

“Inovações radicais não devem, em geral, ser perseguidas por organizações estabelecidas. Há muita inércia a vencer. Ao contrário, tais empresas têm de permitir que o ecossistema de capital de risco financie e desenvolva start-ups até que elas tenham cruzado o abismo.” - Geoffrey Moore - HSM de Março de 2008

Textos Anteriores do tema:
Bom Planejamento ajuda, mas também é um problema na gestão - BSC
Como conciliar inovação e planejamento na prática - continuação

No artigo anterior, eu coloquei os aspectos negativos do planejamento nas empresas, que nos livros e no senso comum parece só ter ponto positivo! Mas foi colocar aqui no blog sobre isso, e já veio as reações das pessoas nos comentários apoiando:

O Gilberto disse: “As empresas ainda vivem sob o exagero do taylorismo. Por isso o papo de inovação e colaboração vai até certo ponto. De lá não passa”. E o Renato afirmou: “Tenho um chute sobre o porquê do exagero nas empresas do planejamento e dos processos: é mais fácil. É informação documentada, codificada (como diz o Clemente Nobrega) em etapas e processos. Fica fácil.”

Apesar de concordar com o Gilberto temos que entender o porquê do excesso de planejamento das empresas. Além do que o Renato disse a respeito de ser mais fácil do que a inovação, outro aspecto que para mim é fundamental para a supremacia do planejamento: o excesso de planejamento sem “inovação real” funciona!!! dá resultados!!! Só que num determinado contexto ele funciona e em outros ele leva a empresa à falência (vide a IBM no início da década de 90 ou a situação atual da Xerox e Kodak).

Há dois consensos contraditórios em gestão nas empresas, o consenso na hora de falar e outro na hora de praticar… Na hora de falar o discurso é: Vamos inovar! os valores de equipes e empresas têm inovação, os livros e revistas só falam disso. E o consenso na hora da prática, onde só há planejamento e quase nenhuma inovação (é estranho que nas revistas de negócio nunca falam de planejamento, não é verdade!).

A grande questão é que se forma um paradoxo, onde nenhum é perfeito (só planejamento ou a inovação isolada são grandes problemas). E o grande desafio é como juntar ambos sem se anularem, com um prevalescendo sobre o outro.

Há dois tipos de gestão: a inovadora (empreendedora) e a planejadora (administrada). Que todo mundo fala que tem que juntar as duas… o que na prática não é fácil e é isso que vou falar no próximo post sobre a única maneira que me parece possível fazer isso.

Texto inicial: Bom Planejamento ajuda, mas também é um problema na gestão - BSC

Continuação desse: O desafio de unir planejamento e inovação [Revista HSM]

Muitos problemas acontecem em nossas vidas por causa da falta de planejamento, seja:

na vida pessoal: “A falta de planejamento pode determinar uma mudança drástica na vida de toda a família. Se, quando parar de trabalhar, sua renda não for suficiente para manter seu padrão de vida” - Administradores

no governo: “Falta de planejamento e de investimento provocou atual crise de energia” - Agência Brasil

ou nas empresas em que nas pequenas pode levar à sua falência e nas grandes compromete os resultados. Tanto que tem feito muito sucesso nas empresa a ferramenta o BSC (Balanced Scorecard), a qual se propõe a ajudar a empresa na implementação da estratégia com indicadores de desempenho de como estão as metas.

Com certeza em qualquer esfera o planejamento não só ajuda, mas é essencial! Porém, ele também traz consigo um efeito colateral terrível, que se torna um problemão na gestão. A falta de criatividade e inovação!

É muito interessante como planejamento e gestão operacional afinada, é antagônico e ao mesmo tempo complementar à criatividade e inovação. Assim, o maior foco das empresas no planejamento e operação acabam por matar a verdadeira inovação.

Eu mesmo senti isso na pele, principalmente lidando com projetos novos, em que o planejamento engessa nossa cabeça, e nos fixamos a idéias e conceitos que não são os melhores. Tenho pensado em várias maneiras que poderiam solucionar isso, como fazer com que essas duas forças (planejamento X inovação) se complementem e não uma se sobreponha a outra? E vou colocar no próximo post, idéias de como o planejamento não deixar uma empresa forte, porém burra.

Continua… Como conciliar inovação e planejamento na prática - continuação

Última Parte… O desafio de unir planejamento e inovação [Revista HSM]